从濒临破产到年营收148亿美元，只因做对了这两件事
对于企业者而言，新冠**大流行是对危机管理的一场严峻考验。
在面临危机和困境之时，很多企业第一反应措施首先是裁员，但在全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买前掌门人休伯特·乔利（Hubert Joly）看来，这是一种血腥的运动，一场逐底竞争，一场对公司员工数量、支出和****的恶性削减。
当休伯特决定去百思买工作时，百思买的境况和目前我国传统零售企业一样，正面临互联网冲击和数字化挑战，濒临破产，但却他迎难而上，这家被预期破产的企业转危为安，扭亏为盈。
休伯特·乔利（Hubert Joly） 百思买前董事长兼CEO、哈佛商学院高级讲师
在休伯特的新作《商业的核心：新时代的企业经营原则》中，他以百思买扭亏为盈的真实案例为基础，总结了2个实现“扭亏为盈”的基本原则。
《商业的核心：新时代的企业经营原则》
休伯特·乔利/著
中信出版集团2022年3月出版
这本书或许可以帮助新时代的***及管理者在面临经营困境时，从根本上重新思考如何看待工作、如何定义公司、如何激励团队，成功走出经营困境。
始终始于人
2012年9月4日，是我担任百思买CEO的第一天。
我没有去明尼苏达里奇菲尔德的公司总部，而是驾车去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克劳德，这是一个紧靠密西西比河，位于明尼苏达州农田中心的小镇。上班的前几天，我将会在迪威臣大街的百思买门店工作。
我不仅是百思买的新手，也是零售业的新手，我有很多东西要学。我也知道向一线人员倾听是**的学习方式。
他们知道很多百思买的真实情况。
例如，在那次晚餐上，一位销售人员指出，百思买网站的搜索引擎有问题，顾客找不到他们想要的东西。他在搜索栏里输入“灰姑娘”，搜索引擎会列出来一系列尼康相机。我简直不敢相信。
在吃甜点时，我还发现员工们对几个月前的员工折扣的减少感到不快。
许多人之所以来百思买工作，部分是因为他们热爱电子产品，但那个决定取消了他们非常珍视的一项福利。他们说更令人恼火的是，董事会决定同时为留住某些高管推出“留任奖金”，以让他们在公司经历动荡之时继续工作。
第二天，我和门店经理马特·诺斯卡共进午餐。
就像作为神秘购物者的经历一样，我在当天早些时候就注意到CD、DVD和电子游戏占据了大量的楼面空间。
我抓起一张餐巾纸，问马特能否粗略地画一张门店的平面图。他画的草图显示，大约五分之一的楼面空间专门用于实体媒体，而实体媒体正迅速被在线流媒体取代。另外，手机只占了门店空间很少的一部分（4%），即使手机的需求在迅速增长。
像榨汁机、搅拌机和咖啡机这样的小电器既受欢迎又赚钱——这个市场在美国的市场价值约160亿美元，而且还在增长。不幸的是，这些东西在圣克劳德几乎见不着。我只在门店最里面隐藏的货架上，发现了一台孤零零的搅拌机。这显然是一个绝佳的机会。
回到门店，我观察顾客。我发现他们会和门店销售聊一会儿，有时候什么都不买就离开了。他们把这儿当作展厅——咨询建议和选定产品，但是去网上购买，因为他们觉得网上的**便宜。这让销售人员感到气馁。
我很好奇，为什么听了门店销售的意见，顾客会依然在百思买购买商品，我们能提供什么别的零售商提供不了的服务。销售人员已经尽其所能呈现自己的观点，但他们的观点既不一致，也不是特别令人信服。这使得我意识到，公司没有给门店员工这个关键问题的明确答案，这意味着顾客也可能不知道他们为什么要找百思买。
在最初的几天里，我所做的就是倾听店员的心声，观察门店的状况，绝不会专盯着各种报表或与其他高管坐在总部开会。几天下来，倾听新同事的意见，观察他们的工作，对于我们可以做些什么，而且是立马做去扭转商业局面，我有了许多想法。
当一个企业陷入困境时，倾听一线员工的意见是快速找出是哪些“疯狂、愚蠢”的东西阻碍了企业发展的**途径，就像我后来告诉门店经理的那样。百思买的局面扭转就是始于圣克劳德的店员。
始终终于人
当然，我们不得不勒紧裤腰带，因为百思买的成本太高了，但我们最后才会考虑裁员。这意味着，当形势严峻时，裁员是最后的选择而不是首选。
这是让―马利·狄卡彭特里多年前告诉我的另一个智慧：
在企业转型时，首要任务是增加收入，其次是减少非工资支出，最后是优化与员工福利相关的成本。如果这三个办法还不够，那么也只有在这个时候，才应该考虑裁员，要让“人”处于有目的的人类组织的中心。
下面是我们在让―马利所说的原则的基础上采取的一些措施。
1、增加收入
首要任务是增加收入。
行业分析师一直在预测大型零售商的死亡，并将其归咎于线上零售的竞争。因此，我们决定直面亚马逊的挑战。
2012年10月，我们宣布我们将与在线零售**保持一致，当然包括亚马逊的**。这样客户就没有理由再去门店展厅。我们可以把同样的客流量转化成更多的销售额。我们在芝加哥的门店悄悄地测试了这个想法，分析得出的结论就是，我们赌对了，销售额的增加会弥补调价带来的损失。我们的决定引起了很大的反响。
我们还改进了我们的网站和网上购物方式，不会再出现搜索“灰姑娘”弹出尼康相机的现象。
我们最有效的措施之一，就是开启了在线订单可以从百思买门店直接发货。因为百思买门店方圆10英里的范围内住着当地70%的人口，这就大大缩短了我们网上购物的快递时间，有助于促进网上销售。我们也努力让我们的门店购物变得更愉快和更有收获。
我们还彻底整改了门店布置，扩大了手机、平板电脑和家用电器等不断增长的类别的占地空间，CD和DVD等媒体的占地面积大幅减少。
2、减少非工资支出
接下来，我们大力减少非工资支出。
我们最初努力在几年内减少7.25亿美元的成本。我们可以削减的成本很多，但这仍然是很大的数额。
首席财务官莎伦·麦柯勒姆运用了她的零售业经验。她认为，单是改善退货、换货和损坏赔偿就可以节省4亿美元。
电视机就是一个很好的例子。平面屏幕很容易损坏，从工厂到门店，到运送车上，再到顾客家里的多次搬运，屏幕经常损坏。大约有2%的电视机是在这个过程中损坏的，每年给我们造成1.8亿美元的损失。即使减少一小部分的破损，也会节省大量成本。
我们与制造商合作，设法设计更多防损坏的电视，并改进包装，以更好地保护电视机，包括印制更清晰的说明，要求如何存放——要竖着放，不能够平放。
我们培训仓库管理员和销售人员如何处理电视机，并确保这些电视机存放在较低的地方，以减少掉落的危险。
我们提供免费送货****，对于坚持把电视机塞进自家车里的人，我们也会告诉他们如何放置，以将风险降到最低。
我们也找到了优化产品退货的方法。客户10%的退货率消耗了我们大量的金钱和时间。
拿冰箱这样的大型家电来说，在送往顾客家中时，抬上楼梯或在狭窄的转角处，经常会被碰出凹痕。于是，我们在网上更好地指导客户如何测量他们的空间。如果磕碰到的正好是冰箱的侧面或者背面，我们就会给我们的送货人员和销售员提供礼品卡以补偿客户，这样就避免了在安装之后因为一个小小的看不见的外观问题而退货。
同样，我们没有把退回给我们的电脑返给供应商，而是利用我们广泛的实体店和线上店铺直接将它们二次销售。这就优化了整体回收，并为我们从制造商那里赢得了补贴。
如果你看到不合理之处，就说出来，改变它。
*本文整编自休伯特·乔利畅销书《商业的核心：新时代的企业经营原则》，实现扭亏为盈、企业转型必读，中信出版集团2022年3月出版，版权归作者及本书所有
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