我国航发:1+6+N=加速生产计划变革

2023-03-22 看航空

我国航空报讯:订单完成率逐月攀升、设备利用率不断提高、“2332”均衡生产目标首次实现……这是我国航发AEOS生产计划体系试点单位——我国航发南方交出的一份亮眼答卷。

成绩的背后,一支由我国航发南方牵头的团队正在奋勇前行,作为我国航发各单位生产计划体系变革的先行者,他们日益成为我国航发生产业务域指明方向的路标、推动计划执行的骨干力量。

一厂探索

“通俗地讲,生产计划就好比高铁运行的时刻表。”团队负责人黄学怀说,“计划做好了,生产组织就能提前识别并排除生产中的不稳定因素,让物料、人员、信息都在流程中有序流动,实现从订单到交付的全流程顺畅运行。”

2020年,作为我国航发内型号覆盖面最广、涵盖业务流程最全的主机厂之一,我国航发南方被选为生产计划体系推广的“试验田”,并联合黎明、航发动力、西控、东安、黎阳、航发科技等单位组成了推广团队,探索“体系重组”的“标准动作”。

在导师的带领下,团队成员以南方生产计划现状为蓝本,开展全方位变革:围绕满足用户期望开展能力建设,每季度动态滚动预测,提前进行产能资源管控;围绕满足计划要求踩准产品交付节奏,通过设置锚点和信息化手段管控生产流程中的每一个阶段,尽可能将交付风险压降至最低;设计能力平衡模型及应用方法,开发相应的产能资源规划编制程序与审视程序,明确了补充规划的**方案。

从三年滚动计划、主生产计划、零件计划、采购计划到生产线执行的工序计划,团队成员按解决问题、优化流程、固化成果的思路,用一年时间实现了南方生产计划体系流程框架的“再优化”,形成了全方位、立体化的计划业务流程架构,并提炼出了全套计划体系建设的方**,为后续推广奠定了坚实基础。

六家**

**的前提是统一。“碰撞”和“重塑”是贯穿团队探索实践全过程的两个关键词。

团队成员来自不同单位,他们对生产计划体系其实都有自己成熟且适用的管理逻辑。通过对同一问题进行研讨,大家往往会有激烈的碰撞,随之而来的便是多样的灵感火花。

碰撞得越激烈,就代表着这种跨语境的沟通越高效——所有不同的声音都充分交融,在千条万绪中摸索出最符合大家期待的一种方式。

带着碰撞后统一成熟的理念,团队内6家单位的代表第一时间返回本单位着手组建推广队伍。而我国航发南方作为试点单位,则需要奔走于各单位间,循着发现问题、根因分析、列出方案、着手改进的路子推进各项工作,让成功经验能够为大家所用。

团队成员、来自东安的多鑫宇微信里有一个名为“汉子帮”的群,这是我国航发生产计划体系推广团队的线上大本营,也是大家日常联络的小据点。在他看来,团队众人的关系用一句话表述最为贴切:看似天各一方,实则血脉相连。

回到东安,多鑫宇从项目的参与者变成了项目的组织者,这一层身份的转变意味着更重的责任、更多的问题。项目推进遇到困难,他会第一时间与从前的“老伙计”们沟通交流。当然,大家沟通的也不仅仅是问题,有了好的成果,团队彼此间也总会互通有无。

除了“集思广益”式的探讨,他们还有激烈的“比拼”:每隔一段时间,6家单位都会组织开展项目评估,依据评价结果排出优劣顺序。为了取得好成绩,每个人都拿出浑身解数,靠着这样的劲头,6家单位生产计划体系变革推广得如火如荼。

N股热浪

生产计划体系的推广不是坦途。高亮和唐斐斐同为团队的副组长,他们对自己肩上的责任有着清晰的认知:计划体系推广,不是简单地把现状诊断、架构设计、流程文件开发等项目步骤重复做几遍,而是要以提高生产准时交付绩效为导向,以生产制造过程中计划管理呈现出的问题为切入点,梳理计划业务的逻辑、数据等,让“主干刚性,末端灵活”,优化计划业务运作模式、流程及表单。

正因为如此,就更需要大家拧成一股绳,心无旁骛地去解析最基础、最底层的管理逻辑、计划策略以及科学的方**,埋头推进看似碌碌无为、收效甚低的管理实践。

每个月,团队成员都会从天南海北**到一家单位,开展业务指导,为大家修正方向、调整思路。在走访过程中,他们每天都能收到数十条来自各单位生产计划体系建设团队的问询,协助解决各类业务问题。有时他们凌晨才到达驻地,略微休整一番,次日早晨又准时出现在研讨现场。每当看到大家对于生产计划体系的理解又更进一步,团队成员心中总会涌起无数豪情:这就是工作的价值所在!

从几个人、几十人、到几百人,在这场没有退路的变革中,每一簇星火都在静静地燃烧,而这些看似微弱的星火,在大家看不见的地方已然汇聚成了燎原之势。


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