深振业Ａ，高效经理人模式
引进职业经理人，以及实施职业经理人管理机制的有效性，是衡量一个国有企业市场化程度的重要指标。直属于深圳国资委的房地产上市公司深振业Ａ，自1989年成立以来，进行了公司历史上首次职业经理人机制变革。通过这次变革，其不仅完成了执行经营管理层的新老交替，同时也在职业经理人团队努力下，开辟出一个全新的发展空间。
来源 | 经理人传媒旗下《经理人》**
■文/沈伟民
来源/pixabay
“创新、产品迭代、技术、政策、竞争行动、并购的威胁等等，都来自企业外部。更重要的是，机会也来自外部。企业的经营就是将机会从外部引入，发现并加以利用。”
弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik①）在其《公司策略与公司治理》中认为，企业应该通过“机会引入”以适应环境变化，甚至改变原有的运行模式。
那么，环境和“机会引入”究竟存在什么样的逻辑关系？
通过“钻石模型体系（Michael Porter diamond Model）”竞争环境模型，迈克尔·波特（Michael E.Porter②）认为，除了生产要素、企业战略、结构和同业竞争、相关支持产业和需求条件等基本要素环境之外，企业还需面对两个环境变量：政府和机会。
关于政府，迈克尔·波特认为，政府的政策对扩大“钻石模型体系”的力量具有重要价值作用。
而关于机会，则比较复杂，情况如：基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高（如石油危机）、金融市场或汇率的重大变化以及市场需求剧增等等。
当然，“钻石模型体系”只是迈克尔·波特搭建的企业基于竞争环境的模型，而在不同历史条件下，模型内容会发生改变。比如：政府的重大决策，有时会直接转变为企业的机会，而在机会中，还包括人才资源等等。
无论是何种属性的企业，只要是市场主体，都将面临同样的环境问题，特别是应对“钻石模型体系”的两大环境变量。
隶属深圳国资委直管的振业（集团）股份有限公司（000006.SZ；以下简称“深振业Ａ”），系一家房地产上市公司。近年来，该公司面对的经营环境和其他房地产公司并无二致。正如其在2021年度财报中所说：在“房住不炒”的政策基调下，“三道红线”“五档房贷”“两个集中”等调控政策效应凸显，地产行业持续降温，行业发展面临前所未有的困境和挑战。
根据克而瑞研究中心监测的51家房企年报数据，近九成房企的毛利率和净利率均出现下滑。其中，毛利率中位数跌破20%，同比降低4.4个百分点至19.3%；净利率中位数跌破10%，同比降低3个百分点至7.7%。
不过，在这轮逆势之下，深振业Ａ却取得不错的成绩：公司全年实现营业收入30.89亿元，利润总额7.53亿元，归属于母公司股东的净利润5.42亿元，加权平均净资产收益率为7.22%；而截至2021年12月31日，公司资产规模首次突破200亿元关口，达到236.01亿元，较年初增长52.91%，净资产达到81.84亿元，资产负债率为65.32%。
深振业Ａ为什么能够实现逆势成长？仅从两个“变量”角度，来观察该公司如何从外部引入机会，并加以利用。
破陈规，重塑管理执行层岗位
深振业Ａ认为，引入外部优秀的职业经理人，是公司加速市场化和可持续化发展的重大“机会”。
作为地方国有企业的深振业Ａ，为什么会将职业经理人视为“机会”？
援引中略咨询的观点：职业经理人机制是解决国有企业公有产权代理问题的重要途径。
扩展思考：国有企业的委托代理关系是人民、政府、国资监督机构、股东大会、董事会、经理层。每个层面都是委托和代理的关系，但前三方对企业的具体经营管理难以承担责任，后三方由于股票变更和国有企业干部流动出现短视行为，产权代理关系出资者不足。同时，在目前国有企业干部管理体制下，董事会和经理层成员是同一层次的国有企业干部，经理层难以对董事会负责。推行职业经理人机制，落实合同化管理，有利于落实经理层责任压力，推动解决国有企业监管机构和企业董事会、董事会和经理层委托代理关系责任不明确的问题。
不过，启用外部职业经理人，深振业Ａ需要另一种“机会”：政策的方向指引。
深圳在吸收人才方面的政策最近几年进一步加强。比如，2017年11月1日，深圳发布了《深圳经济特区人才工作条例》，并规定每年11月1日为“深圳人才日”。
值得重视的是，深圳在2018年又发布了“鹏城英才计划”。该计划第11项中，强调培育职业经理人市场，推动深圳市属国有企业职业经理人队伍建设。这意味着，包括深振业Ａ在内的一批市直属企业，可以由此打破招聘职业经理人的人数**，并在进一步推动职业经理人机制**方面，步伐加大。
重塑职业经理人管理机制新实践
重塑职业经理人机制，对于深振业Ａ而言也是挑战。
从用人定位、招聘流程、管理机制、绩效评估等四个维度，来观察深振业Ａ的这轮重大管理实践（详见图1）。
打破人事藩篱。对于自己要招什么样的职业经理人，深振业Ａ做出的定义是，在业务相关领域拥有优良业绩和丰富经验的经营管理人员。
为了从市场汲取更多的高质量经营管理人才，深振业Ａ在内部进行了一次力度空前的“岗位梳理”，将梳理出的中高级经营管理执行岗位，全部向社会**。此举彻底打破了公司自1989年成立以来的人事藩篱。
完善招聘流程。就选聘方向和合规程序，深振业Ａ董事会和主管单位一起进行讨论和研究。从招聘方案制定到公告发布，从人员筛选再到组织面谈等等方面，做到细节落实。
在实际招聘过程中，董事会负责组织实施市场化选聘工作，紧扣选聘规范化、科学化，坚持严把线上报名、资格审查、素质测评、两轮面谈、背景调查、拟聘人选确定和聘任等程序，落实选人用**。
经过以上程序，最终有5位优秀的经营管理人才脱颖而出，他们来自工民建、建筑学等专业领域，均具有多年房地产行业经营管理经验。他们既有来自本企业**，也有来自外部大型民营房企和优秀地方国企。
人才进来后，如何管理？
四大管理机制。为了摸索职业经理人管理机制，深振业Ａ进行了四个实践：
其一、推行任期制和契约化管理。经营班子按照“一协议两书”契约化管理，全员100%签订，责任书指标分类以定量指标为主，权重占比高达90%。定量指标包括经济效益和重点工作两大类，经济效益类指标聚焦企业利润、净资产收益率，重点工作类指标聚焦集团**发展等战略性任务。
其二、设置挑战性目标。经理层成员年度经济效益指标目标值按高于企业负责人目标值下达，重点工作指标体现较大难度，目标值明确具体成果及完成时限；计分规则明确，加分设上限、扣分不设限，经济类指标未达到目标值完成底线或任务性指标未达到目标值，直接为零分；设置关注类事项，激励经理层成员积极作为、敢于创新，作为董事会成员开展综合评议时的重要依据；约束性指标包括爱建、廉政建设、安全生产与生产文明、国资监管要求落实等事项，未按要求执行或违反规定的，予以扣分处理。
其三、构建经营业绩责任制。按照市场化原则和差异化要求，推行经理层成员年度和任期业绩考核指标差异化设计，聚焦企业核心经济效益敲定契约指标，坚持以岗定薪，突出业绩导向，加强对长效激励约束机制的探讨和研究，真正将薪酬激励与公司效益、公司战略紧密挂钩，实现薪酬能高能低，强化激励约束。明确考核评价标准，个人绩效考核不合格，绩效薪酬直接为零，真正落实“增量业绩决定增量薪酬”。
其四、严格执行退出机制。董事会严格落实职务试用期考核、年度考核和任期考核，以考核业绩目标值完成情况为主，并辅以述职评议、考察谈话、**测评等方式综合评价，确保考核不走过场、不走形式，各项考核工作落到实处，把考核结果作为决定管理人员能上能下、能进能出的基本依据。
从实践绩效来看，新的执行管理层团队，为公司带来了经营成效。比如在珠三角、长三角等重点区域中，成功结束了多年来公司在一线城市没有新增土地储备的历史，实现新增土地储备建筑面积43.9万平方米，新增土地储备货值132.3亿元，开创了“首次进军长三角的先河”“首次同头部民营房企合作的先河”。另外，以棚改代建、城市更新等新业务为发力方向，成功获取代建项目3个，新签战略协议11家，拓展公寓租赁运营项目1个，拓展物业管理面积约70万平方米。
执行管理层团队的这些努力和成果，将为深振业Ａ后续发展奠定基石。
① 弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）是管理学中最权威的人士，欧洲最有影响的商业思想家之一。自1977年起担任“瑞士圣加伦管理中心”主任。
② 迈克尔·波特（Michael E.Porter）哈佛商学院大学教授，当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。其主要理论贡献是，五力竞争模型理论以及三大竞争战略。
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