被时代抛弃?人人乐为上半年亏得最惨的本土商超
人人乐(002336.SZ)刚成立时,可谓是初生牛犊不怕虎,敢与沃尔玛正面硬刚。
但如今,沃尔玛依然牢牢坐在全球行业宝座上,连续9年在《财富》世界500强中折桂,营收规模有增无减。反观人人乐,昔日的辉煌已成为了传说。
对于众多的国内商超企业来说,疫情爆发以来,没有最惨,只有更惨。而互联网电商、新零售的崛起,更是将行业拖入到了红海中,传统商超被打得措手不及。人人乐在这种背景下,选择了闭店止损,经营业绩陷入黯淡的境地。
最惨的传统商超
在疫情影响下,新零售如久旱逢甘霖,社区团购、生鲜电商等新业态如雨后春笋般崛起。这些新平台,抢的不单是菜贩们的饭碗,还有传统商场手中的“蛋糕”。
在资本的助推下,有互联网做动力的新业态令传统商超无力招架,行业陷入严峻的过度竞争中。
但零售的本质还是将更好的东西卖给消费者,那些投入巨额资金强调“创新”的新业态平台也面临着陷入烧钱无底洞的问题,每日优鲜轰然坍塌就是很好的例子。所以,互联网新业态、传统实体零售,日子其实都过得一样艰难,只是艰难的程度有所不一罢了。
人人乐,应该是传统商超中日子过得最艰难的一家本土传统商超了。
这些年的转型失利,加上疫情的暴击,导致人人乐经营业绩每况愈下,成为近些年最惨的传统商超之一。
为何说是最惨的之一?
正值上市公司半年报预告披露密集期,我们拿人人乐的成绩单与竞争对手们做个对比。
上图10间已发布半年报预告的传统商超企业,有4间企业取得盈利,其中两间净利润下滑;其余6间均录得亏损,而人人乐是亏损额最大的一间企业。
根据公告,人人乐在今年上半年预计亏损2.2亿元-2.7亿元,较上年同期亏损3.65亿元收窄26.09%至39.77%。人人乐的亏损额,比陷入经营困局的行业一哥永辉超市(601933.SH)还惨重。
拉长时间线看,人人乐2010年以来亏多赚少,累计亏损额超过了30亿元。惨淡的财务数据,也让人人乐曾两度被扣上“ST”的帽子。
都说时代抛弃你的时候,连再见都不会说一声。人人乐元气大伤,击溃它的其实并非竞争对手,而是时代,是变革,是颠覆。
人事动荡+战略失策=衰落
2010年,人人乐在深交所上市。对人人乐来说,这一年是里程碑式的一年。但如今回望人人乐的发展史,上市那年则是人人乐走上下坡路的一年。
上市后,人人乐突然就内伤了。内伤的原因,无非是内部管理出现了问题。上市次年,因公司股权激励计划未能实现以及家族势力斗争等多层原因,人人乐董事、CEO李彦峰辞职,事业部采购总监王牛崽也出走。此后,超市事业部副总裁李宽森、公司副总裁曾凡宏等高管都陆续离开,财务总监、**部总监和区域经理等骨干也相继辞任。
人才流失,人心涣散,人人乐换来的是迷失的方向和下滑的运营效率。上市后次年(2011年),也就是陷入人事动荡的那年,人人乐经营业绩遭遇滑铁卢,2012年还产生了亏损,此后业绩一直“阴晴不定”。不得不说,企业“司令部”若成了烂摊子,对企业的冲击得有多大。
进入2014年,人人乐总算将一盘散沙的内部整顿得差不多了。可内忧刚走,外患却敲上门来了:国内电商异军突起,实体商超很多忠实客户来店的次数肉眼见的下降了。
虽然内伤未好,但人人乐不能因为行业出现新业态就坐以待毙。2014年左右,人人乐也开始拥抱电商,与电商平台合作,试图打造020平台。但毕竟没有互联网基因,又缺乏技术和经验的累积,人人乐没能从线上抢到“蛋糕”。
未能尝到电商甜头的人人乐决定坚守线下,按照人人乐的战略意图,在线下做“精”、做“细”一样能顺应时代变革的趋势。人人乐当时的策略是,继续开拓市场,对大卖场改造升级,同时着手布局多业态格局:推出了定位高端超市业态的Le super、定位社区生活超市的Le life、社区生鲜超市的Le fresh以及会员折扣店等等,将重心放在商品和服务层面。
所以看到,2016年-2020年,人人乐在门店扩张的路上根本停不下来,四年时间净增加35间门店,门店总数达到了149家。这让人人乐成功走出华南区大本营,将触角伸向了西北、西南和华南等地。
但时间证明,人人乐失策了。
有意思的是,公司2021年之前的每年年报中定下的营收和利润目标,竟没有一年能达标的。在大幅拓店的这几年,人人乐的营收不增反降,由2016年的101.57亿元骤降至2020年的59.81亿元,被削掉了超四成。
我们来看看人人乐多业态模式的门店坪效。
2019年起,人人乐四大业态的门店坪效急转直下。公司的营收担当新型大卖场的门店坪效在2021年降至680.93元/月,较2018年时期1051.35元/月下降了近40%,不免令人尴尬。
门店坪效的下滑,说明不是人流量减少就是消费者的消费金额出现下降。总之,人人乐的门店的生意是大不如前,这是人人乐营收规模始终都提不上去的原因所在。
为何成绩和规模的扩充反向而行?问题出在哪了?
原因很多,主要归根于三个因素:
(1)新店扩充快,培育期集中,拖累整体坪效。在拖累坪效的同时,公司初期的建设成本和培育成本较高,给公司带来了大量成本;
(2)疫情冲击。这是整个行业的遭遇,疫情带来了社区团购、生鲜电商的入局以及消费者消费习惯的转变,实体店的日子非常难熬;
(3)公司线上渠道探索成效不大。人人乐虽然有探索线上渠道,但规模不大(2021年占比仅5.8%),影响自然较小。
因此,面对如此糟糕的成绩单,人人乐扩张的野心也不得不收一收。2021年,人人乐走上了止血的路上。
当年,人人乐直接关闭了37家亏损的门店,这个数量已超过公司2018年-2020年净增加的门店规模。换言之,在门店规模上,人人乐已**回到解放前。
硬实力,不仅是商品和服务
人人乐过去几年的转型,看似是顺应时代变革大势的。
改造后的大卖场、精品超市、会员折扣店和人人乐到家小程序及APP,人人乐都具备了,呈现出“多业态+数字化”的局面。
但遗憾的是,这仅仅是当今传统商超实现转型升级的一部分。我们不妨从较为成功的零售企业寻找人人乐存在的根源问题。
有阿里做背书的盒马鲜生,近年来发展如火如荼,似乎不受疫情的冲击。2021年底,盒马鲜生门店数达到300家,在向下沉和低价市场的布局颇为成功。而在2017年,盒马鲜生就已经实现了规模性盈利。
盒马鲜生的创始人候毅曾说过:“新零售里面实际是有坑的,需要精细化运营才行。”
盒马鲜生成功很重要的原因,就是它商业模式上的创新,在消费观念、消费场景、零售模式等方面对于传统商超都是跨阶段式的变革。
在零售模式方面看,盒马鲜生以大数据为支撑,线上线下一体化走在了行业前列。
从盒马鲜生的发展历程来看,它的成功更多来自于对数字经济的追随。盒马鲜生与传统线下门店最大的区别就在于,大数据、互联网、智能化设备的结合,实现人、货、场三者之间的最优化匹配。其通过综合运用大数据、自动化等技术,形成供应链、仓储、配送的完整体系,这种仓店一体的模式使其整体运营效率大幅提升,从而保持着极高的坪效。
根据中泰证券研报,盒马鲜生的坪效达到了传统超市的3到5倍。
归根到底,盒马鲜生表面上在商品和服务方面下了不少苦功,实际上其技术的创新才是实现高坪效的根源。
人人乐在这方面明显还不具备实力,还没有实现通过平台实现需求与供给的匹配,以至于在经营效益方面还有很大的改善空间。
我们以人人乐的供应链为例,2021年底,公司只有西北、华北和西南三个配送中心,建筑面积仅为23.45万平米,多年未进行扩大。在上游供应链上,公司的布局并无优势,更多以与供应商合作的方式进行产品供应。
而在供应链布局较为完善的永辉超市,其物流中心配送范围覆盖全国29个省,建筑面积超过60万平米。同时,永辉超市还投资了大量供应链相关企业,如国联水产、星源农牧,与茅台合资了友谊使者,还孵化了彩食鲜。体量小一些的步步高(002251.SZ)、家家悦(603708.SH),也都有供应链相关布局。
总结
疫情暴击了整个传统商超行业,新零售企业的入局将市场的“水”搅得更浑浊。但市场就那么大,狼多了都得挨饿。
在外部因素的连环击下,人人乐因为内部高层动荡以及战略失误的原因,导致近些年扩张受阻,业绩不尽如人意。在商业模式的进化上,人人乐还有很长的路要走。
作者:遥远
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