胸怀梦想，砥砺前行：看汪林朋带居然之家走向全国
汪林朋：怀揣梦想 脚踏实地
◎ 文/李欧克
汪林朋：男，生于1969年，湖北黄冈人。现任北京居然之家投资控股集团有限公司董事长、北京湖北企业商会会长、黄冈楚商联合会会长。
41年的****史乃至百年来的我国商业史，缺的并不是有钱人，缺的是阳光下的财富和致富经，缺的是得到社会各界认可的商业文明，有识之士对此早有认识。新时代的商业文明倡导的是：商业不但不是奸猾阴暗的，反而是最美最有力量的；***是创造物质财富的人才，不但财富的获取过程是规范透明的，其获取原因也是因为解决了用户痛点、改善了更多人的生活，是十分具有社会价值和正能量的。这种关于新商业文明的共识是传统我国文化里十分稀缺的，却是当代我国发展中十分关键的，也是当下我国优秀***孜孜以求的。汪林朋正是其中的代表。
创办于1999年的居然之家，今年迎来了自己的20周年。从家居卖场起家，居然之家已发展为一家以家居为主业，线上线下融合、“大家居”向“大消费”融合、产业上下游协同融合的大型商业集团。居然之家董事长汪林朋表示，未来三至五年内，居然之家的开店数量将超过600家，年销售额超过1000亿元；将成为我国家居行业新零售的典范，成为我国大消费行业知名品牌。
在诸多社会**中，商人既因为有钱而风光显赫，又难以摆脱“无商不奸”的刻板形象。正因为如此，在沉重而略带消极的文化传统、高度不确定性的市场环境下，能够持续致力于企业价值提升、发扬商业之美的***们，才尤其值得敬重。从这点来说，汪林朋耕耘家居行业20年的历程，正是我国本土***致力于构建新商业文明的缩影。
野蛮生长时代：好乱好热闹
汪林朋1969年生于湖北黄冈，17岁考入北京**大学。1990年大学毕业后，他选择了进入国家部委工作，任商业部财会司科员。
***南方谈话改变了他的命运。和响应号召、直接从体制内下海创业的陈东升不同，汪林朋显然没有直接下海的准备，但建设市场经济的时代大潮毕竟席卷了他。我国从上到下都开始鼓励经商，不仅体制内百万精英下海，国家部委也纷纷设立下属企业，商业部先后设立了中商企业集团、全国华联商厦联合有限公司等下属企业。谙熟财会业务的汪林朋，先是被调入商业部新成立的中商企业集团任财务部副经理，随后又调入华联商厦，任财务部经理、总经理助理、副总经理。1999年，华联商厦等33位股东共同投资，设立了北京居然之家投资控股集团有限公司，30岁的汪林朋成为居然之家总裁。
也许对汪林朋来说，从上大学到进部委工作，再到接手居然之家，这个过程没有特别的曲折，走得很平稳，没有太多可说的。然而从日后居然之家的发展历程来看，从公务员向***的转型，是汪林朋一个显著的优势：既对未来的预期较为精准，眼光能够放得更长远，又能够利用优势资源，发展企业。这让他和那个时代的众多草根同行区别开来。
这种区别很快体现出来。在居然之家成立的1999年，国内的家居市场还很初级，家居卖场普遍都是搭一个大棚，每个三五十平方米，跟鸽子笼似的。与其说是卖场，不如说是集市更合适。市场普遍缺乏治理、服务、定位意识，更谈不上品牌建设。野蛮生长的市场，好乱，却好热闹，家具建材的销售生意特别好，一个小商铺年收入能达到几十万元。当时我国的****已经搞了20多年，百姓的腰包早已鼓了起来，改善住房的愿望不一定能够马上满足，老房子翻新装修、添置点家具，却是很多家庭都能够做到的事。汪林朋意识到，这将是个比房地产更早火起来并将更久火下去的行业。
令年轻的汪林朋感到沮丧的是：市场如此之大，需求如此旺盛，供给却如此失衡，行业生态如此粗放。还好，汪林朋是个务实的人，他对旺盛的市场感到好奇。经过一段时间的适应后，他开始去思考，去规划居然之家的发展。别人不规范，他来规范。
一旦投入，汪林朋立刻显示出他和同行们的不同来。当时市场的治理还比较粗放，服务都谈不上，侵害消费者权益是司空见惯的事，针对这种情况，居然之家在北京的同行中，第一次提出了卖场“先行赔付”的口号。当商品出现质量问题而消费者又没法找到生产厂家时，居然之家承诺先对消费者进行赔付。这个承诺使消费者吃了一颗定心丸，也给居然之家带来了麻烦。
2000年底，同时进驻了北京多个家居卖场的某品牌燃气管出现质量问题，用户投诉此起彼伏。当时北京其他的卖场同行都采取了相同的态度——这件事是燃气管生产厂家的问题，跟自己没有关系。但居然之家因为提出了“先行赔付”的口号，汪林朋决定兑现承诺，要让消费者相信“先行赔付”是真的，这就是一次**的口碑试验。40多户的赔偿，代价是200多万元，这对开业不久的居然之家而言可是一笔很大的资金。
因为时间久远，很多细节已经难以追溯。可以肯定的是，在一个粗放的市场推出如此具有前瞻性的服务措施，对汪林朋和刚诞生的居然之家而言，无疑是一次商业冒险。当时就有媒体担心：这次居然之家赔了200多万元，下次再出现类似情况呢？居然之家有多少个200万元能够赔得起？
汪林朋及其团队也一定思考过这个问题，但开弓没有回头箭，“先行赔付”是要坚持的。为了保证赔得起、付得了、掌控得住，今后还应当加强对厂家和经销商的筛选，加强对品牌方的掌控，尽量少出类似问题。由此，汪林朋开始有意识地带领居然之家走上了一条品牌中高端、消费者中高端、服务优质的“居然之路”。很多人记住了这一事件对居然之家口碑传播的好影响，其实更应该记住的是，汪林朋借此服务的推出，逼着自己和团队开始了管理内功的**。外在的口碑提升和内在的管理加强，**齐下，才逐渐奠定了居然之家在北京的行业地位。
进击时代：迭代改进，树立标准
从“先行赔付”开始，居然之家一战成名，开始有了稳定的客户。机关干部出身的汪林朋没有把重心放在同行竞争上，而是精准定位客户、瞄准客户需求。“先行赔付”服务的推出，已经帮他定位了自己的消费人群：有消费能力、对服务质量敏感的中高端消费者。围绕这个定位，他开始了服务和扩张的进击。
从2000年在行业内率先推行“先行赔付”的服务承诺，到之后几乎每年一个新的服务举措推出，居然之家的服务提升，始终以解决具体痛点为原则，走上了一条行业服务升级的引领之路。
汪林朋及其团队既踏实做事，也善于营销。譬如居然之家选择在每年“3·15消费者权益保障日”之前推出新服务，既响应了国家政策，又对居然的品牌形象形成了极大的利好影响。伴随“绿色环保”“一个月无理由退换货”“送货安装零延迟”“统一收银统一退换货”“同一品牌同一价”“家装零增项”“红木全**”“百分百纯进口”“明码实价”“三包服务期延至三年”“施工服务大包”“一次消费，终身服务”等十多项举措的陆续推出，居然之家的服务体系不断完善，也带动了整个家居建材行业的服务升级。
以“明码实价”为例。2013年7月，居然之家宣布全面实施“明码实价”，成为家居行业首推“明码实价”的卖场。居然之家要求商户的所有商品均要明码标价，严格按照标价销售。如要推行促销，厂家需事先向卖场申报，录入ERP**，并在价签上标明原价、促销价和促销日期……精细化管理的举措，屡屡打破了商户的惯性，督促商户与卖场共同成长，一点一滴地改变了行业陋习。这也是汪林朋最自豪的事：原本是居然之家独创的服务理念和举措，后来逐渐成为整个行业的服务标准，显著提升了国人的家居消费质量。汪林朋在宣布实施“明码实价”时深情地说道：“明码实价是商业文明的回归。”居然之家20年的发展史，不仅是名副其实的企业品牌发展史，也成为我国家居行业的服务升级史。
在汪林朋进入家居行业前，这个行业已经粗放地发展了20年，服务并未见到有明显改观，这说明行业充斥着的是追逐短期利润的商人，缺乏真正具有长远眼光的***人才。一个行业缺乏具有长远眼光的人才，这个行业就很容易长期停留在初级阶段，走不出其发展陷阱。居然之家对于我国家居行业的价值，不只是为行业贡献了一家高标准的旗舰型企业品牌，更是一手推动整个行业走出了短期逐利的初级阶段。当然，这种行业跃升的背后，也有红星美凯龙、集美、月星等同行的共同推力。
我国企业界流行做大做强，消费品行业尤其迷恋规模。但汪林朋多年坚守下来，更信奉“好鱼吃坏鱼”，不刻意去追求数目和规模上的第一。但这不代表居然之家发展得不快。从最开始的一家门店，到如今超过300家门店的全国布局，居然之家的规模和销售额仍处于行业领先。应该说，连锁门店的数量是一个相对硬性的表征，是一般情况下可以很快通过资本手段达成的指标，但要让门店整体保持高标准的服务水平和持续的营利能力，就需要企业不断积累内功和口碑，它建立在管理和服务提升的基础上，不是靠资本、规模就能够短时间达成的。
领先时代：顶层设计，模式变迁
传统的卖场营利模式较为单一：整租一个地段，装修好以后分租给入驻的商家，赚的就是个差价。在家居行业中，这种模式又有所变化：红星美凯龙加上了持有型地产模式，是一种重投入，好处在于多了营利点——商业物业的增值，走的是资本之路；另一些同行的经营模式则既注重租金差价收益，也不放松发展自营品牌，不过盈亏不定。
早期的居然之家营利模式也较为单一，以收租金差价为主。随着口碑的逐步稳定和门店的稳步增多，汪林朋一直在探索新的业态。2002—2003年，居然之家率先将摊位制市场、品牌专卖店、五金建材超市进行多业态融合，大胆创新家居建材零售模式；2004—2005年，居然之家又把统一收银、统一管理、多业态经营模式进行深度融合，建立起了“家具建材主题购物中心”这一全新的商业模式；2006—2007年，居然之家又把代表家装的乐屋家装和经营家居生活品的尚屋生活馆纳入居然之家，形成了真正意义上的“一站式”家居购物模式，也即闻名业界的“居然模式”。
如今的居然之家已经是一种混合终端业态，既有商场、超市，又有品牌专卖店、摊位市场，还提供儿童娱乐、生活消费服务。它的收入构成也是多方面的，如超市、商场主要是通过销售商品来赚取差价，摊位市场和品牌专卖店就是通过收取租金营利。
随着电商尤其是移动互联网的兴起，各行业都受到了严重冲击。移动互联网作为新时代的商业基础设施，逐渐向各个行业渗透，一时间让传统行业人人自危。这种大势也影响到了汪林朋。2008年，居然之家自己的电商平台正式启动；2013年的“**一”，居然在线正式上线，开始了转型探索。
投入巨资打造了居然在线，汪林朋却意识到仅仅如此还不够。家居是个重体验的行业，客户需要的不是高清的家具图，而是时尚温馨的家。电商模式做得成功与否，核心在于两点：去中间化、跨界。另外，电商的崛起虽然够快，但和数十年来形成的、庞大的传统线下市场比，电商仍然只是其中的一小部分，我国毕竟太大了。这是居然之家2016年上线设计家电商平台的根由。
与此同时，更深刻的变化已经到来：我国经济步入新常态，超高速增长时代一去不返。家居行业的市场竞争更加激烈，二八定律会越来越显著，处于行业头部位置的企业会越来越强大。同时，消费升级大势愈渐深入各行业，消费者需求已经逐渐从追求性价比转为追求品质，家居企业必须提供更优质的产品和服务。
令汪林朋庆幸的是，他一直追求的“服务为本、品质为本”的商业时代，正在到来。多年来对管理和服务的重视，让居然之家打下了良好的基础。当其他同行都在忙着应对利润率下降、消费升级需求和电商互联网的冲击时，居然之家反而开始了新一轮扩张。在线上居然在线的探索进展不顺时，线下的门店却依然开一个火一个：2013年，居然之家新开分店17家，此后每年新开分店平均20家，2018年底达300家，销售额达750亿元。这和传统服装城、电器城的衰落形成了鲜明对比。
汪林朋的线下扩张没遇到重大阻碍，但素来力争领先的习惯让他没有放慢探索步伐。宏观经济的变化，消费理念的升级，行业格局的变化，电商与互联网的影响……他必须厘清这些因素在不同环境、不同层面上的影响，以有效的顶层设计思维，形成一个有效的统辖式解决方案。这就是居然之家商业模式转型升级战略的由来。
小目标时代：逐鹿大消费，构建生态圈
除了保持“服务为本、诚信为本”的理念，汪林朋还是个注重学习、与时俱进的人。在居然之家成立后的第一个10年里，他从“先行赔付”开始，小步迭代，逐步建立起居然之家的服务口碑，构建了著名的“居然模式”，领跑我国家居行业标准；进入移动互联时代以来，汪林朋经过几轮探索，**思考了居然之家的商业模式转型升级战略，最后决定以“大消费”为核心领域，构建“家庭消费生态圈”。用汪林朋的话说就是，坚持家居主业，实现线上线下融合、“大家居”向“大消费”融合、产业上下游协同融合的三大融合战略。
居然之家的商业模式转型升级战略，大致围绕六个板块展开。第一，将家居行业做强做透，树立行业的绝对领先地位。5年内保守估计全国开店500家，并在全国各大主要城市同步开设设计中心，以设计引领行业发展。第二，重点打造设计家平台，实现“传统企业+互联网”的华丽转身。第三，向“大消费”迈进，如今的居然之家，业务范围已涵盖室内设计和装修、家具建材销售、智慧物流、商业会展、金融服务、跨境电商、电影院线餐饮、儿童娱乐、体育健身、数码智能、居家养老、城市综合体开发等领域，其核心正是要打造中高端的家庭消费生态圈。第四，打造全国性的物流服务平台，在北京的东南西北建立四个物流中心。第五，产融结合，打造金融服务平台。居然之家目前已经取得小额贷、消费金融等六个牌照，稳步布局产业链金融服务。第六，推动居然之家的品牌国际化，既从欧美发达国家收购一些品牌、工厂，又把我国的产品、企业推出去。
在这个战略规划里，设计是极其重要的一环。可以说，居然之家的顶层设计中心，已经成为我国室内设计行业颇具影响力的艺术殿堂。汪林朋认为，设计既是家居行业转型的龙头，也是家居行业转型的关键。唯有以设计作为产业驱动力，通过行业的创新升级，才能满足消费者的时代需要，我国的家居建材行业才有未来。这是新时代的行业制高点，也是居然之家将要攀登的高峰。
我们可以很容易地看到，汪林朋的转型升级战略里有着清晰的发展逻辑：产品—平台—生态圈。第一步，做好核心产品，居然之家的前十年都专注于家居卖场的经营，这是居然的拳头产品，得到了市场和用户的广泛认可，积累了足够的势能；第二步，搭建平台，居然之家将先后搭建起以设计家平台为龙头的设计、采购、施工、物流四个平台，加上产业链金融服务平台和海外投资平台，形成多平台协作的局面；第三步，形成生态圈闭环，激活现有的数百万会员，深度绑定产业链上的各方，做好中高端家庭的消费服务。
进一步说，时代已经走到了一个新的节点，商业生态发生了很大变化。对传统商业影响最大的变化，应当说是移动互联网带来的跨界思维和生态圈构建模式。**微信以社交起家，却对传统***的电话和**通信业务构成了重大打击；小米的兴起，直接颠覆了传统的国产手机市场；一个今日头条，用户数几乎已超过传统媒体之和。移动互联网带来的基础设施和应用工具的革新，很大程度上打破了原有的行业界限，巨头之间已经没有泾渭分明的业务界限可言。在一个主打产品的引流下，围绕自身优势的产业链布局纷纷形成，出现了一个又一个新的生态**。
很多传统企业对此深感焦虑，但那些保持着创新力的企业照样勇于探索和尝试。国内外的一流企业已经证明了生态**构建的正确性与可行性，居然之家岂能落于人后。2018年2月，居然之家吸引了阿里巴巴、泰康集团等130亿元战略投资，体现出优质投资者对居然之家的看好。如阿里的进入，将助力居然之家的卖场实现全面的数字化升级，从装修设计、材料购买和施工管理全链条，重构家居行业的服务模式。
汪林朋的追求与禀赋
汪林朋的战略规划，不仅对他，对整个公司都意义重大。传统商业信奉专业化，多元化历来被看作高风险的行为，甚至有人认为这往往与***的自我膨胀密切相关。汪林朋发布居然之家的转型升级战略时，外行看到的是一大堆令人眼花缭乱的布局：四大板块，数十个公司，业务遍布卖场、超市、装饰、设计、餐饮、食品、儿童娱乐、养老、电商、小贷、保险、物流、投资等十多个行业，看起来似乎是遍地开花式的冒进行为。但从构建家庭消费生态圈的角度看，一切又是那么自然。
“有人说，人不能没有梦想，万一实现了呢？我却认为，有梦就要去实现，怀揣着梦想，脚踏实地走下去，就一定能实现。”汪林朋坦承，从大的****历程和产业发展路向来看，我国家居行业的起步时间较晚，相对于成熟的商业来说还是小字辈，很多模式还在探索之中，到底是否适合长远发展、是否能成功，还有待时间检验。家居行业过去取得的成就，是一些有创见的***探路的结果，未来的发展方向如何，也只能摸着石头过河，在前进的过程中根据形势变化进行调整。
数十年来，汪林朋坚持做行业的探**，与时俱进地走在行业前沿；他始终坚信优质服务的魅力，重视口碑的作用，数年如一日地坚持构建阳光下的新商业文明。怀揣梦想、脚踏实地，汪林朋主动自觉地成为新商业文明的倡导者、新时代文明的探索者，更身体力行地为我们提供了一个新时代的有为***样本。
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