借鉴德国“**冠军，专精特新企业走出数字化新道路
2018年10月，“**冠军之父”赫尔曼·西蒙在一次演讲中提到，过去20多年，他收集了全世界2734家**冠军公司的数据，德国拥有1307家**冠军，这意味着，德国**冠军的数量，占全球总量的一半左右，约为我国的19倍。
什么是**冠军？
根据赫尔曼·西蒙的定义，**冠军大致有三条含义：它是同行业世界前三或者所在大洲第一名的企业，是市场上的领先者；它的年收入少于50亿欧元，从全球的维度看，它是一个中型企业；这些**冠军并不被大众所熟知。
但不同于德国“**冠军”企业，我国专精特新企业当前现状是在过去几十年中借助巨大内需市场崛起的，其核心优势也主要是以成本与对本土市场深度把握。因此同质化情况相对较高，竞争优势区分程度尚不明显，所以对其“护城河”进行打造是企业战略转型的重中之重。
未来，能否成功进行数字化转型，或将成为专精特新企业建立起差异化竞争优势，成为我国“**冠军”的关键。为什么这么说？
01 数字化成就德国“**冠军”
2009年，欧债危机爆发，英法等国遭受巨大冲击，经济陷入低迷。但德国却一枝独秀，经济不仅迅速回复，还得到迅猛增长。当时，**普遍认为德国能够快速度过危机，是由于他具有强大的制造能力。但寻根究底，支撑起德国制造能力的，正是隐藏在水面之下的大量的**冠军企业。
虽然目前有研究表明，德国盛产**冠军，是因为一方面拥有强大的工业基础和优秀的制造业产业结构，拥有优秀的技术人才，形成了优秀产业集群和***集群，另一方面是由于德国的金融体制和银企关系，建立了健康完善的融资环境，有效解决中小企业发展的资金难题。
但很少有人知道，德国**冠军企业其实成长于工业3.0时代，而且它们的成功和信息技术的支持息息相关。
彼时是上世纪70年代，新兴的 PLC 技术帮助德国企业实现了生产现场的自动化，ERP技术则帮助企业实现了管理的自动化，成立于二战之后的制造型企业由此得到高速增长。
到了20世纪90年代，随着全球化的不断深化，前文提及的西蒙教授也正是在此期间正式提出“**冠军”概念，ERP 技术从工厂管理扩展到集团化管理，并在互联网技术支持下，帮助德国本土企业实现了全球化部署。
正是得益于这些**冠军，德国始终稳拿全球工业制造的皇冠。根据数据统计，德国60%-70%的出口来自中小型企业，其中，1000余家**冠军企业支撑了26%的德国出口，且都是高附加值、高利润率产品。
到了工业4.0时代，德国**冠军企业日益成熟，可以说，这些**冠军企业都是数字化转型的冠军。2011年，德国正式提出工业4.0规划。十多年来，在工业4.0技术的支持下，德国企业的数字化水平获得了快速提升。
根据SAP在2021年的一份调研报告，71%的德国**冠军企业对其数字化转型的进展感到满意，绝大多数的**冠军企业认为他们的数字化进程已经完成了50%以上。
尤其是近三年疫情的影响下，德国支柱产业的头部企业纷纷推出战略转型计划，通过多种方式控制成本。但企业支出中唯一不降反升的是研发和数字化转型方面的费用。
例如，工业连接件“**冠军”浩亭公司（Harting）在其强势领域插拔式工业连接件和洗削工艺方面，持续增加投入改进核心技术与工艺流程并不断提出专利申请，从而确保其在细分市场领域的全球领先地位。此外，德国林德液压公司（Linde）在疫情期间，逆势增加研发投资推动生产运营数字化，提升工艺流程自动化水平，成功打造了智能化的“黑灯”检测车间。
可以说，这些德国**冠军企业，以市场潜在需求为导向，针对客户的利益点，不断降低成本，自主创新，掌握核心技术和专利，以“垄断优势”来提升企业竞争。
而这些数字化的本质，实质上是对创新进行不同范式的转换，从原有的工业化范式转换为互联网范式。他们运用这种新思维范式，不仅理解了制造业在新时代的变化，还通过对事物要素的不断拆分组合，创造出了新产品、新技术、新服务，从而形成有利的竞争格局，获得了超额利润。
02 要“专精特新”，更要数字化转型
面对发展我国家的奋起直追，以及其他欧美国家的再工业化，正是因为德国**冠军强悍的生命力，德国的制作业霸主地位并未受到多少威胁。但德国工业4.0战略正在为其他国家的“**冠军”带来了**性的冲击。不断拓宽的数字技术的应用范围，依托数字化技术改变原有价值的创造方式，成为新时代下产业升级的重要选项。
在这个时代，数字化不仅催生了新的传播渠道，让**冠军可以进一步拓展品牌传播媒介，提升品牌知名度，也拉进了企业与客户之间的距离，为他们创造新型商业模式提供了机会。
可以看出，**冠军独特的成功要素背后都离不开数字技术的支撑。这些数字技术***要包括以下四点：
1. 搭建数字化底座，灵活部署业务
从传统的应用**来看，业务流程往往被固化在应用**中，大多情况下对业务流程的变化等同于**再造，无法快速应对业务的快速变化。
但到了数智化时代，高速的业务发展、灵活的业务流程处理、动态多变的组织架构以及低成本的运营体系共同构成了企业的差异化竞争优势，这要求与之适应的应用**必须是动态和随“需”应变的。
因此改变以往模块众多的大软件、大**的单一架构模式，转向以中心化、服务化、数据化和智能化为核心理念的数字化底座搭建成为新一代企业IT架构的发展趋势。
2. 数字化经营，产品进入多场景应用
在数字化经营方面，当企业拥有统一的业务中台，AI技术得到普遍应用，全价值链数据驱动的智能化运营得以实现，企业也就得以集中推进多应用场景的产品。
以德国著名**冠军企业克恩-里伯斯（Kern-Liebers）为例，其生产的弹簧产品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景；舍弗勒（Schaeffler）所生产的轴承广泛应用于汽车、高铁、风电、机床、轮船等众多产业。
可以说，德国**冠军企业发展历史中拓展某项技术的多元应用场景的例子比比皆是，包括众多原有军工技术在民用领域的广泛应用（如激光唱片、GPS导航等），这离不开他们的智能化运营流程。
3. 高质量产品成效，赢得用户信任
当企业基于已经建立的全公司数据体系和统一的平台，智能化分析与决策就能在各环节发挥重要作用，如研判市场机会、智能化预测、自动生成计划、智能检测和经验模型优化、精准推荐、机器人服务等。
此时，数据运营成为**性的组织行为，并通过数据串联支撑公司级的管理决策，“智能”成为一种新型生产力。产品质量和用户反馈也就随之进入“良性循环”，进而得以让企业把简单产品做到极致的“深耕”模式，真正成为赛道中的“冠军”。
这就是企业围绕产品，提供全生命周期的市场价值与增值服务，从而实现了由提供制造产品向提供服务组合的转变。
时代的进步，社会的发展，数字化的到来，生产资料的数据化，生产经营的场景化，生产产品的服务化，已经颠覆了若干制造业的发展思维，也催生了**冠军的崭新的生存之道。
03 深挖护城河，从数字化入手
其实，当前处于成长期的我国“专精特新”企业，需要通过借鉴像德国**冠军这样的全球**的业务流程实践，通过数字化转型升级生产方式、管理模式和组织形式，激发内生动力，实现高质量发展。
2022年11月，工业和信息化部印发了《中小企业数字化转型指南》，不仅为中小企业数字化转型提供了具体的转型思路，还对数字化转型服务供给商提出了四大具体要求：即增强供需匹配，开展全流程服务，研制轻量化应用，深化生态级协作。
为响应《转型指南》的号召，提供现阶段我国“专精特新”企业的数字化建设所需服务，遵循价值引领的原则，联想百应平台推出了一站式智能化服务平台，主要聚焦帮助中小企业夯实数字化基础、提升管理效率和数字化转型能力，最终实现业务的增长。
首先，联想百应平台致力于为中小企业构建稳定敏捷的数字化基础设施，打造高效协同的数字化管理**和场景驱动的数字化业务**，护航中小企业加速数字化转型进程。
此外，平台将聚焦数字化基础、管理效率提升、经营能力增长和业绩实现4个中小企业关注的价值点，通过聚合“端—边—云—网—智”新IT全栈技术、产品和方案以及全链生态资源，以更低的门槛、更清晰的路径，陪伴中小企业完成数字化转型全过程。
联想“百应”中小企业一站式智能化服务平台
众所周知的是，**冠军企业一般都具有极强的全球化视野，拥有全球市场，因此也具备很高的全球化格局和战略高度。所以，他们特别注重对标国内甚至国际同行，主动向国际标准看齐，以便让企业具备全球化竞争力。
赫尔曼·西蒙也曾在去年的一场栏目中表示，雄心、专精、全球化这三大支柱，结合长期战略，便是“**冠军”成功的秘诀。
“企业要想成为‘**冠军’，就要立志成为全球市场中的佼佼者，同时要做到专精，唯有专精才能跻身世界一流水平，但是专精使得市场变小，那就通过全球化使市场变大。借助全球化，小众市场也可以让中型公司发展到很可观的规模。这些是‘**冠军’最重要的指导方针。”赫尔曼·西蒙说。
在服务实现“**冠军”方面，联想有独特的优势。联想不仅是一家我国企业，也是一家全球化布局的跨国公司。据了解，联想实现全球化运营，拥有30多家制造工厂，在全球180个国家和地区开展业务。联想还拥有2,000多家上下游核心供应商, 具备强大的供应链整合和管理能力，可以平台形式集成，带动产业链上的中小企业加速成长。
对于处于成长期的我国“专精特新”企业，在和联想合作的过程中，还可以获取全场景的智能工厂和成熟的供应链生态体系，快速实现多场景布局。
根据大家以往的认知，在一个飞速发展的行业里，很难有管理的沉淀。但德国大多数“**冠军”所处产业当前的生命周期都在成长期与成熟期，专注于某一领域某一产品，多年如一日，不断进行创新。我国制造业也将如此，在数字化转型领域，我国培育了上百家“独角兽”科技企业，现在已经遥遥领先于德国，未来我们的创新之路将更加充满活力。
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