廊坊银行副行长陈树军谈中小银行零售转型： 实施转型战略，提升营销效率
“得零售者，得天下、得未来”，这句话早已成为银行业的共识。面对复杂的经济形势，银行业面临着息差收窄、利润增幅趋缓等多重挑战，加码弱周期的零售业务成为银行业发展的大势所趋。
根据安永发布的报告，我国上市银行在零售业务转型中持续发力，利润贡献度逐步攀升，成为盈利增长的新引擎。2020年之时，上市银行零售业务对营收贡献度达到42.33%，首次超过公司业务42.26%；这一数据在2021年达到42.38%，较2020年度提高0.12个百分点。
零售业务的重要性不言而喻。廊坊银行在零售业务转型的大潮中，交出靓丽的成绩单。2023年二季度，廊坊银行零售业务占存**的比重分别达到66%、40%。在深圳举办的第六届零售银行创新实践大奖颁奖典礼上，廊坊银行荣获“城商行十佳零售银行奖”。在一众中小银行中，廊坊银行如何突出重围，廊坊银行分管零售业务的副行长陈树军做了详细介绍。
稳定经营大局 平滑周期波动
廊坊银行于2000年12月29日，由廊坊市政府发起成立。植根京津冀的核心腹地，身处“双循环”经济模式重点区域的环京都市圈，廊坊银行拥有得天独厚的地理优势，被称为“京津走廊上的一颗明珠”。
近年来，廊坊银行坚定实施零售转型战略，成效卓然。数据显示，2023年二季度末，廊坊银行零售存款余额1370亿元，较2018年增长192%，占一般存款的66%。个人类**新增32亿元，占全年新增各项**总额的30%；个人**占各项**比重达到40%。
廊坊银行通过技术支持、优惠活动、生产营销，促进合作单位与交易量增长，以此发力零售业务。截止2023年二季度末，全行合作热力单位22家，热力缴费交易近10万笔，金额2亿多元；廊银小惠上线教育缴费，已上线学校71家；为廊坊38家医院提供收单结算服务，今年以来累计为全市就医群众提供挂号、缴费等服务43.05万笔。与此同时，零售业务对廊坊银行营收贡献度在逐步攀升。
陈树军认为，发展零售业务，对银行来说有几点好处。一方面，零售业务具有稳定性。他说，“零售业务笔数多，金额小，客户多，有一种天然稳定性，有助于银行的流动性管理。”
另一方面，零售业务可以平滑经济周期波动。他表示，经济发展存在周期性，一般分为繁荣、衰退、萧条、复苏四个阶段。以房地产为例，当房地产行业进入衰退期，没有撤出来的银行就会出现大量的**和坏账，走进困难阶段。零售业务是弱周期，最大的优势就是平滑周期影响。就廊坊银行而言，零售业务中以餐饮业、教育类等消费类**为主，受经济周期影响较小，可以平滑对公业务周期性影响。
此外，零售业务能够为银行贡献稳定的盈利。他表示，“根据央行金融统计数据，1季度住户存款增加9.9万亿，这意味着老百姓手里财富增多。银行帮助老百姓做个人财富管理时获得收益，做好零售业务能够为银行贡献稳定的盈利，而零售业务本身的创收能力也在不断增强。例如，**银行、平安银行的零售收入都在50%以上。”
银行有三架马车，分别是企业客户、个人客户、金融同业。陈树军认为，“零售业务做得好的银行，文化基因会变得不一样。以前有品牌专家调研过，凡是对老百姓做零售服务（2C）的企业品牌、知名度、口碑、美誉度都会好。做零售业务有益于银行品牌美誉度的建立，这是传播学上的规律。”
聚焦本地业务 做好百姓服务
为发力零售业务，廊坊银行制定了“一二三四五六七”战略规划，分两个阶段分别实施零售银行1.0（2016-2021）六年期战略和零售银行2.0（2022-2026）新五年战略。
据陈树军介绍，零售银行“一二三四五六七”规划包括七个方面。
一是愿景使命，陈树军表示，“任何一家企业的战略都有使命和愿景，使命是对客户做到什么样，愿景是自己成为什么样。”廊坊银行的历史使命是“服务国家战略、服务区域经济、服务人民群众”，愿景目标是“价值银行、上市银行、百年银行”。零售条线的使命是让人民幸福，愿景是成为京津冀区域优秀的零售银行。
二是经营目标+体系目标，他认为，任何战略和业务的规划都要有两个目标，即财务目标和体系目标。其中，财务目标一般是做三年滚动规划；体系目标是软实力，专业能力要强、产品要丰富、数字化程度要高等。如果只考虑硬目标、短期KPI指标，而不兼顾软目标、质量目标，业务很难行稳致远。
三是****三策略：分区、分群、分层。分区是服务好区域内客户，分群是根据客户属性来服务，包括按照年龄、性别、行业等分群，分层是指按照客户的管理资产（AUM）大小来划分，遵循的是二八原则。陈树军表示，“以前一说到客户就只提分层，按照资产来分层。但是，对客户单一分层是不合适的，会出现金融服务上的‘嫌贫爱富’，这会造成有90%左右的客户无人照料。要将分区、分群、分群综合起来考虑，才能更好更精准地服务客户。”
四是四类产品策略：存钱（储蓄）类、用钱（支付结算）类、借钱（融资）类、赚钱（投资理财）类。陈树军认为，作为中小城商行，很多东西不能说得太复杂，直白浅显老百姓才能听得懂，因此在产品分类上表述得如此通俗。这种分法虽然有些不够全面，例如没有外汇业务等，但是对于中小银行够用，且通俗易懂，便于内外部传播。
五是交互策略（传统称之为渠道），陈树军将渠道改为交互，并改变传统分法，改为第一有人服务，例如客户经理、大堂经理、柜员服务；第二人机协同服务，例如VTM、电话银行等人机协作服务；第三客户自助服务，例如客户自己*作手机银行、网银、自助设备完成交易；第四客户介绍客户，对于中小银行更加依赖熟人营销而言，更是一种有效的接触客户方式；第五是平台场景服务，通过第三方合作，例如医院、学校、社区等接触服务客户。
六是营销策略，包括厅堂营销、网格营销、交叉营销、集中营销、综合营销和O2O线上线下整合营销。
七是支撑支持层面，包括科技支持、费用考核额度等资源支持、人力支持、风控支持、运营支持、品牌支持和文化支持。
自2022年开始，随着廊坊银行新五年战略、新三年规划实施，零售条线也同步实施零售银行新五年战略、新三年发展规划，开始实施零售银行2.0计划。
新五年战略将加强客户经营，提高数字化、智能化、个性化和场景化服务能力，进一步夯实基础，坚持量质并举，提高全行零售业务占比，提高创利能力。为便于执行零售银行2.0计划，结合客户+产品，陈树军将战略进一步具体为“369+N”策略，3是重点推进“负债业务、资产业务和普惠金融”三项战略任务；6是聚焦精耕“中高端客户、大众客户、老年客户、中青年客户、新市民、乡村客户”六类客群；9是坚实发展“三个财富管理产品和六个支付结算产品”等九类基础产品；N是推进健康、教育、生意、居家生活等N个场景金融服务，延展服务范围，促进客户活跃和交易增长。
“归根到底，各行发展零售业务战略规划都差不多，最重要的是因地制宜、审时度势的灵活战术。”陈树军表示，发展零售业务，无论是抓产品、抓客户、抓渠道，还是抓手机银行、微信银行、网点管理等，都没有错。但是，路径、顺序、侧重等在不同阶段采取的优先措施，结果将会有所不同。
“做银行要先回答好一个基本问题————为什么老百姓会选择这家银行做金融服务？如果不能回答这个根本问题，一切问题会无解。”陈树军进一步指出。为回答这个问题，他梳理适合廊坊银行的客户竞争力模型：价值、围合、体验。
陈树军解释说，所谓价值就是为客户创造价值，解决客户钱方面的问题，犹如饭店解决吃饭问题、理发店解决理发问题，银行必须为客户妥善打理好钱财事务，成为“钱的专家”，有价值才能吸引客户。围合是要通过组织影响个人，零售业务**做，进而提高效率，让人不得不来，例如代发工资、认同卡、联名卡项目等。体验就是服务到位，为客户提供各种细节服务，让人发自内心地爱你这家银行。
以服务为例，陈树军表示疫情特殊时期，很多学校学生只能线上上课，作业需要打印但很多家庭没有打印机。廊坊银行发现这个客户需求后，马上通知所有网点值班在岗人员免费提供打印作业、复印作业服务，短短40天的封闭期内累积为家长打印6000多份作业，赢得很多家长好评。
陈树军表示，廊坊银行之所以能下好零售业务这盘棋，核心在回归事物本源。廊坊银行在特定区域内，首先是聚焦了大量本地客群，打造了本地银行的概念，而且做好本地门当户对的客户和业务，有所为有所不为，与六大行、股份制银行错位发展。其次是聚焦产能，按照客户营销的基本规律，把营销逻辑梳理得清晰而简洁，没有多余的花哨动作，通过精准服务，提升营销效率。梳理了产能公式、产能漏斗、产能矩阵等有效方法，并长期坚持灵活运用。梳理了存款六法：明形势、理机制、学/创产品、抓营销、防流失、建文化，以及**六法：明形势、理机制、学/创产品、抓营销、控风险、建文化。最后是长期的坚持，精耕细作，久久为功。中小城商银行资源有限，每年前进一小步，长期坚持一张蓝图绘到底，方向清晰，措施得当，累积起来就是一大步。
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