图解ERP【65】设备管理篇：设备管理主要有哪些业务？
01，设备管理概述
设备与仪器在制造企业的作用非常重要。随着生产自动化程度越来越高，大部分的制造任务直接由设备来完成，只有少部分的工序由手工来完成。
企业生产加工在现代工业中离不开设备，某些生产类型的企业对生产设备有绝对的依赖性，这些企业的产品生产效率与生产质量大部分都通过使用和控制设备来达到，甚至个别的设备可以说是企业的生存工具。
(这里主要说明了设备对于制造生产等企业的重要性，是整个供需环节能力的主要提供部分，ERP里的能力确实说的是工时，但是如果设备跑不起来或者设备准确度和精确度不够，从供需方面直接影响产品期量，从能力直接影响排产进度和工时，从物料方面可能会造成库存压力，从成本方面可能会造成成本浪费。我们可以把MPS和MRP搞到很细致，但设备如果不能保证运行和运行效率，计划做的再好又如何呢？所以我们在做CRP或者RCCP等能力计划论证时，必须把设备情况考虑进去，有问题的先把问题解决了，该维修的维修，该保养的保养，该升级的升级，该换代的换代。尤其是一些专用设备或者特殊设备，一定要保证其三率。所以说能力计划之下的设备计划也是非常重要的一环。
而作为设备或者方案的提供商也需要有意识的将业务转型到设备计划解决方案上，什么意思呢？围绕着整个生命的周期来做整体性的方案，让生产型企业把主要精力放在产品和业务上，而设备相关事务进行托管，由提供商进行整体计划与管理，保证其安全高效的运行，这里又升级了对吧，前面说从卖设备到卖（设备+****）的解决方案，这里再到卖整体托管服务方案。这个观念不是空穴来风，也是有来源有根据的：这里的案例某些内容还在保密条例周期内，省略了。)
而对一些高科技设备，发达国家会**出口或出口数量。同时，设备又是企业固定资产的主要组成部分，它占用了大量的企业资金。因此，正确使用、精心保养和及时检修维护设备，使设备与仪器处于良好的技术状态，才能保证企业进行高质量、低成本的生产，并按计划完成生产任务，从而提高企业的经济效益。利用先进的计算机技术来管理设备，是提高设备的管理工作效率的重要手段。
因此，设备与仪器的管理是企业资源计划与管理的重要组成部分。
02、设备管理有哪些内容？
企业设备管理的工作内容有：
- 建立与执行设备管理制度；
- 合理使用设备，做好设备使用培训教育工作；
- 按规定及时做好维护工作；
- 认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；
- 做好设备日常台账管理工作；
- 根据需要及时地、有计划地改造与更新设备。
（这里继续扯设备管理的解决方案，最初都是从局部的解决方案开始的，然后逐渐朝着整体解决方案发展，什么是整体解决方案呢？有小伙伴就说了：肯定是业务啊。
你要提供业务上的解决方案那得去搞ERP,MES，SEM,SAP，CRM。。。这些）如果说稍微涉及下业务上的库存和物料管理，最低也是MES. MES是从哪里开始的，从MRP开始的。这些**不是分段的，而是侧重，比CRM是搞客户关系管理的，但你打开CRM一看，我擦，居然还有产品和物料管理模块。
你打开SAP一看，我擦，居然什么都有。你打开MES一看，我擦，居然还有计划和排产，还有WMS管理，物料供应商管理一个都不缺，你你你不是搞设备和数据采集的吗。就拿MES来说，MES是制造执行**，很明显侧重在执行上，那么和执行相关的都得有吧，不然执行个锤子啊，所以它包含前面也包含后面是应该的。假如一个企业就上了MES，然后包含了ERP的所有功能，可不可以，当然可以。比如一个企业就上了CRM，然后包含了ERP大部分功能，可不可以，当然可以。我们虽然写ERP的时候分成了很多子**，但是ERP是没有定义的边界和范围的，只要属于企业资源计划的，都可以集成进来。反之，ERP的内容也可以集成到任意**上，只要有需要，所以说，ERP的概念性要大于其**性。ERP是**，但更是观念，理念，也是解决方案。
前面说能力评估和成本观念是贯穿ERP整个供需链的，在设备管理上肯定是贯穿到的，设备管理的两个主要目的：保证能力和成本控制。 ）
设备是用来完成某项生产加工任务的，而仪器的用途是用来检测产品的技术参数与指标的，它们在管理中有相似之处，可以归纳为一个模块子**进行管理。
设备管理**通过对企业的设备与仪器台账的基本信息、运行情况、保养情况、故障和事故情况处理、设备使用部门的变动情况及有关备件管理等信息的管理，使各级部门能及时地了解设备从安装、使用、变动到报废等过程的信息。另外，对设备与仪器的保养、维修费用做出计划与核算，给财务子**提供数据。
03、设备管理有哪些业务？
**在使用前要建立设备台账、设备结构清单等基础数据。设备结构清单类似于产品结构清单，但不必要像产品结构清单那么详细，只需要对常用的组件、维修用配件做维护。
1．基础数据- 设备台账
设备的台账是设备管理的最基础数据，并且设备的台账与固定资产台账对应。
（财务管理是ERP的核心，你会发现整个供需链上所有的业务最终都要有一个分支流到财务哪里入账，这也是很明显一个道理，我们前面宏观的说财务就两件事：一个是成本，一个是利润，也就是说不论是开支还是收入，只要涉及到这两块的就进入了财务管理的业务范畴了，设备管理也是固定资产管理的一部分上，在业务上就是设备管理，在财务管理上就是固定资产管理，管理的维度不同，但本质和结论是一致的，最终都反映到成本上）
2．检测与保养
用于检验、测量的仪器要经过专门的计量，这是由专门的授权计量机构完成的，当然企业也可以获得这种资格（如大型企业），由企业自己完成。对仪器的计量工作，应根据不同的仪器、不同的使用阶段做出仪器计量计划。
设备保养指对设备周期地进行保护性护理工作，如加润滑油、换润滑油等。设备的保养是保证设备处于良好的使用状态的最基础、最重要的工作。集成管理设备保养信息能有效地控制设备，及时与正确地进行保养工作。设备管理**可根据各种设备的保养周期生成保养计划。
（这里简单扯一下，昨天我们写对于供应商来说，变被动警报通知维护为主动维护的解决方案，利用SCADA对设备进行全程检测和数据采集，一旦发现问题立即进行设备维护）
（这里就稍微扯一下LIMS，实验室管理**。之前一共接触过两种：一种产品形式的，一种是服务形式的，前者是检测认证机构，在那边搞一个实验室，产品、纺织、食品、化工、设备等等，送去检测和认证，首先就是检测一堆标准数据是否合格，怎么检测呢，就用LIMS**进行检测管理。检测认证机构业务范围还是比较广的。另外一个是自主研发的LIMS**，主要是搞汽车行业材料零部件检测等。LIMS和MES也有相似之处，检测仪器数据需要采集吧，需要计算分析加工吧，它也是一个SCADA。区别也是有的，LIMS参考体系是一大堆推国际标准和行业标准，其中一个重要的分支就是质检。
我们前面一再提倡一种观念：就是考虑业务的同时将人的因素考虑进去，一旦考虑进去了，就会产生相应的沟通对策，整个沟通过程会变的很顺畅，这里面有一个细节：你的重心和客户的重心有时候是不一致的，假如你是围绕着A来陈述的，但客户是围绕着B来应答的，而且一再反复和强调，那就要立即从自我的观念里将重心转到B上来答复，为毛？
这就是客户最关心的，从对方最关心的角度，围绕对方的重心去说明，怎么说对方都听得进去，而且也表达了一种尊重，做到这一点的，我觉得还是有水平的，一看就是和长期和客户打交道的老手了。这里面有一个有意识的观念和策略转换，其实是很难的，比如我时常在某种情境之中，要么就是意识不到，要么就是意识到了但转换不过来，以至于造成策略和表现上的失误。这个观念和理论我虽然知道，但是执行和实际应用中，我不如那些有水平的。总结起来就一条，让对方听到他想知道的同时，把该说的说了。
假设一种情况：假如客户的需求是错的，怎么办？我的理解是错的就按错的做，等客户意识过来了，你就说我也没想到，同进同退么，什么是合作伙伴？就是要牛一起牛，要蠢一起蠢。
我以前也遇到过比较直接的：开口就是你这样是不对的，结果就是你做的再对客户也说不对。客户的意思是：我让你对。什么是圆融，当客观情况就无法走直线的时候，那就走曲线好了，即便方向是反的，通过曲线也能正回来，但是如果上来就反向走直线，就会走的很难。产品也好，服务也好，人和事要一起搞，都得搞顺畅了。即便要提出反对意见，不是你不对，而是我们可能哪里不对。此时对方意识到了，确实哪里不对。这就是***圆融的曲线，*作的空间啊。走曲线意味着时间和成本会延长，但曲线好处是，在曲线的任意一点上都可以走直线，如果不顺畅还可以转成曲线，它不是固定的模式，而是应变的。在结构体系相对复杂的业务上，几乎没有直线可走。
它不像快速消费品，一分钟完成交易。这个是短直线，但是复杂体系的业务，往往都是这个问题那个问题，这个困难那个困难，走直线意味着什么？要么撞得满脸包，要么掉到坑里，要么就放弃。当遇到问题或困难时，稍微拐个弯，平衡了矛盾后再回到方向上来。）
3．维修计划与维修记录
为了设备的正常使用，应该按设备的管理要求周期性地进行维修工作。设备的维修有小修、中修与大修等类别。有时设备发生意外事故也要进行事故性维修。周期性维修必须做出维修计划，说明维修的种类、维修的各种工时、费用等，并做好维修记录。
（在ERP**中，几乎任何事务都离不来计划和执行，不然它们怎么是ERP的两条主线呢，通俗的说，就是先计划好了，再去执行。这里可以走直线，因为在计划阶段将曲线全部考虑并撸直了。如果还有小范围的曲线部分，属于正常现象）
4．设备使用记录
做好设备使用记录，记录使用工时，与维修记录一起可以产生设备使用综合报告。设备管理通常需要进行以下3个指标分析：
- 利用率=实际台时/制度台时
- 故障率＝故障台时/实际台时
- 完好率＝正常使用的设备数/该类设备总数
（设备管理的目标就是保证三率）
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