李善民教授：公司并购与重组
4月14日19:30，金融·财务名家公益直播准时开讲，中山大学管理学院李善民教授做了题为《公司并购与重组》的直播课，深厚的功底，精心的准备，生动的讲授，引得好评如潮。
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为了帮助大家更深入地学习，我们在征得到李善民教授同意的基础上，为大家整理了全套的学习资料，本文10110字，含经授权审核的**实录、文字纪要及PPT课件、学霸笔记。希望我们的努力对各位的学习有切实的帮助！
主讲名家
李善民
中山大学管理学院教授，博士生导师。中山大学副校长，高级金融研究院院长。
曾在美国加州大学和美国太平洋路德大学做访问学者，在哈佛大学商学院和香港科技大学学习。近年来主持了30多项国家社科基金重大项目、***哲学社会科学研究重大课题攻关项目和国家自然科学基金等纵向和横向项目。
在《经济研究》《管理世界》等核心刊物上发表**100多篇，出版《我国上市公司并购与重组实证研究》《并购论坛2009：并购的价值创造、产业重组与经济安全》等专著及教材10多部，其学术成果多次获广东省哲学社会科学成果一等奖、***人文社科优秀成果三等奖等多项省部级奖励。
主要研究领域包括兼并收购、科技金融、资本市场与公司治理。曾获广东省政府授予的“南粤教坛新秀”称号、***优秀教师“宝钢教育基金奖”，入选***“新世纪优秀人才支持计划”。
专家分享回顾
第一部分 主题分享
引言：疫情对于经济的影响是当下人们关注的热点。近期，美国股市发生了史无前例的四次熔断，我国股市也因此受到了影响。针对这次股市的变革，美联储也相应的启动了量化宽松的政策。同时，包括日本和欧洲大部分国家在内，各国政府都在想办法**一些促进经济恢复发展的政策。很多经济学家都针对这次疫情对于经济的影响发表了自己的看法，其中也有相对悲观的观点称，2020年的经济增长恐为负数。然而，在这个经济衰退的变局下，一些由此产生的处于困境的资产，便有可能成为公司并购重组的机会。
一、公司为什么要并购重组
（一）以我国平安、思科、长江实业为例分析公司并购重组原因
在公司的成长逻辑中，不断地在收购中获得成功，便可以使公司获得快速成长。下面通过三个公司收购的相关案例，来解释公司选择并购重组的原因。
1. 我国平安
我国平安1988年成立之时，总收入仅为418万元，利润也只有190万元。然而，从我国平安2019年的经营绩效数据中可知，2019年我国平安集团总资产约 8.22 万亿元，营业收入1.168万亿元，利润1 477亿元，归属母公司股东权益为 6 731.61 亿元，纳税总额1 183亿元。在公司发展的30余年里，我国平安集团有了质的飞跃，这得益于该公司在这个过程中进行的多次并购。自2003年和2006年收购福建亚洲银行起，这十几年间，我国平安先后收购了深圳市商业银行、财付通银行、深圳发展银行、上海家化、汽车之家、华夏幸福等多家企业。这么多次的成功并购，使得我国平安集团成为了行业中的领先者。
2. 思科**公司
思科公司1984年成立。自1993年以9000万美元收购了第一家公司Crescendo后，思科先后收购了多家公司。截止2019年，思科公司总计实施了222次并购，也因此成为了国内外知名的大企业。
3. 长江实业
长江实业集团在资产重组方面已成为业界典型，从1988年开始，长江实业在1992年、1997年、2012年、2015年都进行了公司的重组。公司的股权架构呈金字塔形式，其中1988年、1992年、1997年、2002年、2015年重组时的股权架构如图1-1、图1-2、图1-3、图1-4、图1-5所示。
图1-1 1988年重组后长江实业股权架构图
图1-2 1992年重组后长江实业股权架构图
图1-3 1997年重组后长江实业股权架构图
图1-4 2002年重组后长江实业股权架构图
图1-5 2015年重组后长江实业股权架构图
长江实业进行公司资本重组不仅仅只是单纯的重组，而是通过资本运作的技巧，把风险和股价波动平滑化，在公司合并的过程中，可以有效地分散风险。
通过以上三个案例可知，现在很多大型公司企业，包括国有企业在内，都在通过并购和重组来成长和发展。根据富途牛牛2018年针对我国年度企业并购的分析可知，2008年-2018年这十年中，我国并购的总金额显著降低，但数量上升。并购总金额于2016年达到顶峰，2017年小幅下降，而2018年降幅达到了10.81%，为1.97万亿。但是从并购数量来看，基本呈现上升趋势，尤其是近两年数量同比增加近一倍，其中主要来自于股权占比30%以下的并购案。换而言之，在总金额没有太大变化的情况下，平均单笔股权投资额应该显著降低。
（二）企业并购重组的动机
很多情况下，企业进行并购重组是因为想把企业做大、让企业存活下来，或者是出于在看见大多数企业都进行并购重组时不想被落下的心理。那么到底动机是源于何处呢？
1. 企业的发展战略
企业的发展战略主要可以分为两种类型：有机增长和无机增长。有机增长指的是企业内部用自己的利润建设新厂、研发新产品、开发新市场或者发展其他不相关市场，从而进行内部的逐步积累。无机增长则指的是企业通过企业合并、战略联盟、建立合资企业的方式来发展企业。
2. 公司并购重组活动的范畴
广义上，企业并购重组活动的范畴有四大方面，战略扩张、公司重组、公司控制及所有权结构的变更。其中最常见的就是企业合并，企业合并也是狭义上的公司并购。公司并购重组活动的范畴如图1-6所示。
图1-6 公司并购重组活动的范畴
3. 公司兼并、合并、收购、重组的概念
兼并(Mergers)：是两家公司的联合，其中一家公司保存下来，另一家公司丧失法人资格。在兼并中，兼并公司承接被兼并公司的资产和负债。
合并(consolidation)，两家或两家以上的公司联合组成为一家全新的公司，所有参加联合并公司自动解散，只有新公司继续运作。（在我国，合并这个概念更为常用，但其本质上仍为兼并）
收购(Acquisition)：是指收购者购买另一家公司的部分或全部股权，以获得该企业控制权的行为。或收购其他企业的资产。
接管(Takeover)：是指谋取目标公司的控制权或经营权的行为（并不限于绝对财产权的转移）。接管的主要实现形式：收购股份；代理权争夺；上市公司转为非上市公司。
重组(Restructuring)：是一个外延相当广泛的概念，凡是在日常生产经营活动之外所进行的关于所有权、资本结构和运营模式的所有重要变动都可看成是广义的公司重组。如央企的整体划转。
4. 相比内部扩张的有机增长，企业并购重组的优点
（1）获得更为有利的市场地位不会加剧竞争强度；
（2）赢得进入市场的速度；
（3）克服进入市场的障碍；
（4）减少新产品的开发成本，降低风险；
（5）易于实现多元化经营；
（6）获取被兼并企业的资源；
（7）可以低价购买目标公司的财产等。
5. 企业并购重组的动机
（1）企业并购重组的一般动机。
企业并购重组的动机基本可以分为三个方面，即经济上的、个人的、战略上的。
首先在经济层面，一是为了产生协同效应，主要指经济协同效应、管理协同效应和财务协同效应；二是为了分担风险；三是可以使目标公司的价值被低估；四是在税收方面有好处，尤其是跨国公司，在全世界进行并购重组时，把利润放在征收所得税比较低的地方来减少税负。
其次是在个人层面，一是为了做大规模；二是为了提升管理层的声誉；三是可以缓解短期压力，通过收购可以提升公司业绩；四是建立防御机制。
最后是在战略层面，一是追求市场势力；二是可以收购竞争者，减少竞争；三是可以获取被并购企业的资源，如技术、品牌等；四是可以克服进入壁垒。
（2）我国企业并购重组的特殊动机。
和市场成熟的西方市场不同，我国在进行企业并购重组还有一些其他的特殊动机。经济方面为了盘活沉淀资产或生产能力、优化企业的资产结构、增加企业的商业信誉和获得直接的融资平台；个人方面，可以得到职务晋升的机会；战略上，是为了调整国有经济的布局、实现政府的政策目标、完善公司的治理结构以及实现“走出去”的战略目标。
（3）国有企业和民营企业动机的区别。
在我国企业并购重组的动机中，还要区分国有企业和民营企业的动机。
国有企业的动机有如下三点：一是，国资委的推动。国资委为了推进国有经济布局的调整、混合所有制**、改进国有资产管理以及实现公共政策目标增强企业竞争力。二是， 地方政府的推动。地方政府为落实国家产业政策、提高企业竞争力。三是企业的自主推动，企业旨在扩大规模、增强实力、把握政策调整带来的机会、获取资源以及强化资本市场的融资平台。
民营企业的动机主要是为了创造规模优势，提高核心竞争力。获得品牌、核心技术和分销渠道，完善治理结构，获得直接融资平台，减少竞争（互联网企业：滴滴等）等。
6. 并购动因：我国的实证结果
根据李善民教授及其团队整理的2000年-2019年国内**关于并购的文章的分析可知，我国企业并购的动因的实证结果如图1-7所示。
图1-7 我国企业并购的动因的实证结果
（三）并购重组的理论
并购理论是组织经济理论、企业理论以及公司战略、公司金融中最重要的课题之一，近年来，由于交易成本理论、非对称信息论和博弈论等的长足发展，使得并购理论的进展非常迅速。在这个领域中，理论假设非常之多。
（1）效率理论：
1）管理协同效应理论：两个公司管理能力互补；
2）经营协同效应理论：两个公司经营能力互补；
3）财务协同效应理论：节约筹资成本和交易成本。
（2）经理主义理论：
1）管理者报酬：经理具有增大公司规模的**；
2）过度自信：经历过与高估自己的能力；
3）自大假设：经理人自大，赢者诅咒。
（3）价值低估理论：市场**低于目标公司真实**。
（4）再分配理论：使利益从其他相关者手中转入股东。
（5）市场势力理论：增大公司规模会增大公司力量。
（6）信息与信号理论：信息不对称。
（7）多元化理论：纯粹的分散经营风险。
（8）代理成本理论：将并购作为制约代理问题的手段。
（9）公司治理理论：新机制发挥约束激励作用。
二、公司并购是否创造了价值
（一）并购成功的判断标准
1.不同的视角看并购重组
并购与重组对正在进行合并的企业的所有利益相关者都有极大的影响。上文在动因方面从经济、个人、战略的角度做了分析，那再用多元化的视角来看，并购重组从哪些方面可以对股东带来收益。如图2-1所示。
图2-1 不同的视角看并购重组
2. 并购的利益相关者
并购的利益相关者主要有股东、管理层、员工、消费者、供应商、政府、社区。其中最重要的四个相关者为股东、管理层、员工及政府。
（1）股东。股东是所有利益相关者中最为重要的，股东的利益获得与否也是作为判断并购成功与否的最主要标准。作为并购的结果，如果股份的价值增加了那么这个合并就是情况比较好或者说是成功的。股东的收益增加足够补偿他在并购中投资于接受者公司所承担的风险。从技术上讲，就是在接受者公司股票上投资的收益至少要等于公司成本。那么如何度量股东的收益呢？从资本市场方面就是看股票市场的反应，短期是看CAR指标；长期则是看BHAR指标。就是说如果这个股票的累计超常收益比整个股票市场上的走势高的话，那我们就认为是并购成功的。从财务方面来看，就是看经营的绩效，如 ROA、现金流、销售、员工增长或营业利润率等。
（2）管理层与员工、当地政府。并购对于管理层的影响在于给收购方的管理层提供了新的就业机会，增加报酬（与规模正相关）和工作保障；敌意收购情况下目标公司的管理层经常大量更换。并购对就业的影响则在于，效率的获得常常源于目标企业就业的减少。并购对地方政府的影响则体现在对当地的GDP、就业及税收的影响。并购对于创新方面的影响在于企业，目标企业的创新满足了收购企业的对速度的追求，而收购则给目标公司提供了合适的技术输入导致创新成果增加。
3. 判断并购成功与否的标准
如图2-2所示，其中图中蓝色部分为重点判断标准。
图2-2 判断成功与否的标准
4.并购绩效的测量指标：我国的实证
根据李善民教授整理的2000年-2019年国内**关于并购的文章的分析可知，我国企业并购绩效的测量指标的实证结果如图2-3所示。
图2-3 我国企业并购绩效的测量指标的实证结果
（二）并购创造价值的实证结果
国外金融财务领域的研究：总体而言，并购给目标公司的股东创造了价值，收购公司很少创造价值。整体而言，收购给双方创造的价值微乎其微。国内金融财务领域的研究：总体而言，并购给收购公司创造了价值，目标公司股东获得价值较少。整体而言，收购给双方创造了微小的价值。
麦肯锡在做过调查后曾说，“在过去5年内，仅有17%的并购和重组创造了巨大的回报，而50%的并购和重组则损害了总体价值，使股东非常不满意”。针对并购是否创造了价值，分别对美国和我国的公司并购进行了研究。
如图2-4所示，为对美国的公司并购进行的研究报告。
图2-4 针对美国公司并购的研究报告
根据报告内容可得出如下结论：
（1）在短期内，目标企业的股东获得了丰厚的收益，这些收益在要约收购中要比在合并中大。
（2）要约投标公司股东的收益不太明显，并且在边际收益上投标出价要大于合并。
（3）因为收购者比目标企业要大得多，所以由这些结果可以知道，双方股东合起来的只有比较小的正收益。并且要约投标出价比合并能创造更多的价值。
（4）在长期内， 很多研究表明合并中收购者遭受了严重的财富损失，但是在许多研究中要约投标出价赢得微小的正收益。
如图2-5、2-6、2-7所示，为对我国公司并购进行的研究报告。
图2-5 针对我国公司并购的研究报告（1）
图2-6针对我国公司并购的研究报告（2）
图2-7针对我国公司并购的研究报告（3）
根据报告内容，可以得出如下结论：
（1）短期内主并公司股东获得了正的累计超额收益（李善民等，2002，宋希亮，2008）。
（2）多数的研究认为，上市公司并购重组整体上提升了上市公司的短期绩效，长期绩效不明显甚至下降（冯根福等，2001,；朱宝宪等，2002；李心丹等，2003；李哲等，2007）。
（3）但是也有研究认为，上市公司的并购活动整体短期效益并不明显（李增泉等，2005）。
（4）原因：我国并购市场还不成熟，政府干预较多。
三、创造价值的并购重组
（一）影响并购价值创造的因素
事实上，早期的研究已经发现，诸如企业多样化、目标企业的状态（上市公众公司与非上市的私人公司）、交易态度（友好与敌对）、支付方式（全部现金、全部股权或混支付）出价类型投标报价或谈判）等变量与公告收购回报显著相关。
1. 从金融财务的视角分析影响并购价值创造的因素
如图3-1所示。
图3-1 从金融财务视角分析影响并购重组价值创造的因素
从组合类型来看，分兼并和收购，兼并就是两家公司合并，收购即收购另外一家公司，但保留**法人资格，那这两种方式哪一种可以给股东创造价值。从收购目的来看，财务收购就是说我因为该公司价值低而选择购买，购买后一段时间就将其卖出；战略收购则是指暂时的战略持有，做行业整合提升行业价值，并不着急买，那这两种方式哪一种可以给股东创造价值。从战略方向来看，分横向、纵向和多元化并购，横向并购可以减少竞争对手，纵向并购还要选择向上游并购还是向下游并购。从收购方态度来看，分善意和恶意收购，一般来看，善意公司创造的价值更多。不管以哪一个标准分析，需要判断的都是选择这种方式后是否可以给股东创造价值。
2. 15个影响并购重组绩效的交易特征
（1）连续并购和学习效应；
（2） CEO的特征，如过度自信和自恋；
（3）CEO薪酬契约；
（4） 高级经理和董事的关系网和社会关系；
（5）董事会组成；
（6）目标公司和收购公司之间的企业文化的差异；
（7）国家文化、价值观和投资者保护的溢出效应；
（8）基于机构投资者、家庭、其他公司、政府控制权集中的公司类型；
（9）收购公司与目标之间的地理距离；
（10）收购公司与目标公司关联性和互补性；
（11）对收购的**干预；
（12）收购资金的来源；
（13）目标公司的收购史（防御性收购）；
（14）收购公司与目标公司社会责任政策的差异；
（15）股东以**或激进形式对收购很大的干预。
（二） 并购创造价值的关键环节
《商业周刊》1990年第1期指出，成功的收购关键在于以下七点：
（1）符合买方的战略目的；
（2）了解卖方的产业；
（3）对卖方作了尽职调查；
（4）假设要切合实际；
（5）不要出价太高；
（6）不要借太多钱；
（7）妥善并迅速整合。
1. 并购的主要步骤与关键环节
并购重组的主要步骤有并购动机、目标选择、尽职调查、价值评估、交易结构、交易公告、交易完成、并购后整合、并购绩效。其中关键环节有目标选择、尽职调查和并购后整合。并购重组的主要步骤及关键环节如图3-2所示。
图3-2 并购重组的主要步骤及关键环节
2. 并购重组的主要活动分类
如图3-3所示。
图3-3并购重组的主要活动分类
根据以上这些关于并购重组的主要活动，我们以某咨询公司为例，可以看到咨询公司针对这些活动可以随机给出一个可*作的流程，流程如图3-4所示。
图3-4 咨询公司执行的并购的流程
（三）远离并购重组的陷阱
并购重组不能创造价值的主要原因是对于协同效应的影响有了错误的估计，即出现了协同效应陷阱（目标对象选择错误；出价过高；整合有难度）；同时还有并购的法律陷阱，下面重点讲解协同效应陷阱。
1. 协同效应的构成
通常情况下说的协同效应，所想要达到的是“2+2>5”的效果，而可以产生协同效应的因素有：管理、经营、竞争、成本、财务这五个方面。
那么发挥协同效应是如何创造价值的呢？我们可以通过图3-5可知，要想创造更多的价值，就要充分发挥协同效应，且支付溢价和整合成本都不能过好，收购方支付溢价若超过公允价值，并购后就很难创造价值。
图3-5 公司如何创造价值
2. 协同效应陷阱
（1）买便宜
很多公司看到价值被低估的公司就想抄底。在公司的战略愿景不清晰，公司发展是依靠内部扩张还是外部扩张的思路不明确的时候，就不会根据公司战略制定明确的并购标准，并购就倾向于变成了机会主义的而不是战略性的行为。
因此建议各个公司：识别和筛选潜在的收购对象，详细的收购标准应该并制定出来，并且在筛选过程中始终被坚持。这个收购标准应该来自于公司的战略。
• 提示：并购不能只有占便宜心态！收购前应制定明确的收购标准（只买对的）。
（2）多元化馅饼
多元化并购可以分散风险、快速进入其他行业，可以充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。在多个行业发展很有成就感。那些被建议的收购公司与自身公司的核心能力不适应，并与公司的长期发展目标不相关，这样的收购很难或根本不可能进行有效的整合。这种失败的案例很多。
国外文献认为多元化并购大致有三个原因：协同效应理论；代理理论；自大理论。李善民和朱滔（2006，管理世界）首次对多元化并购的绩效和动因进行了实证分析，研究发现：多元化并购公司股东在并购后1～3 年内财富损失达到6.5%～9.6%；洪道麟，刘力，熊德华（2006，经济科学）以1999～2003 年我国的并购事件为样本，发现自大假说和**现金流假说对我国的多元化并购有一定的解释力。
• 提示：那些能坚守住自己专业技术领地的收购者是最成功的。
（3）将目标公司资源收入囊中
很多公司看到好的资源就想买。有些收购只是为了获得被收购企业的资源，如市场、技术、品牌、人才等，只是思考被收购企业能给收购方带来什么，没有想到自己给目标公司带来什么。而2.0时代的核心是通过并购为企业赋能。
• 提示：只有兼并方公司彻底考虑了它能够为所要购买的企业作出什么贡献，而不是被兼并方公司能为兼并方做什么贡献，兼并才会成功。（德鲁克）
（4）平等并购
并购时收购方经常想到强强联合、甚至是“蛇吞象”的合并，相信平等的并购会实现双赢。
杰克.韦尔奇总结失败的七大陷阱之一：相信真的有可能发生“平等收购”。大多数“平等收购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
戴维.哈丁等（2007.HBR）：那些最成功的并购者大多会进行多次并购，也就是说，他们大多会断断续续进行并购，而且并购的平均规模都不大。李善民，郑南磊（2008，金融研究）以青岛啤酒和燕京啤酒为典型案例分析发现产业整合中“大吃小”比“强强联合” 整体绩效好。
• 提示：优势企业通过横向兼并进行产业整合是有效的策略，而“大吃小”模式比“强强联合”模式的绩效更好。
（5）文化重要但没有直接的赚钱能力重要
文化问题已经被证明是使收购失败的根源。通常并购的决策者花很多时间去解决会计融资、**、法律、人力资源问题，往往对文化融合程度重视不够。
杰克.韦尔奇指出并购的陷阱就有：过分关注战略上的匹配性，而忽略了企业文化的融合。实际上企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。
• 提示：企业文化不适应性有时候对收购方是致命性的伤害。想通过兼并开展多种经营，需要有一个共同的团结核心，或者说，有一种“共同的文化” 。（德鲁克）
（6）尽职调查结束太早
在并购交易之前，公司要研究并购的目标公司和并购的后果。按照标准的战略、财务、法律和运作的程序做好尽职调查。经常出现的情况是：结束太早且不全面！财务和法律方面的细节都被准备得很好（部分归功于外部专家），但战略和运作的细节没有充分准备。
要关注传统的尽职调查忽略的问题。比如你要看是谁在掌管一切？不仅是现在谁在掌管一切，还有几年后谁将掌管一切？在许多交易中，收购者会替换自己的管理团队，所以这不是问题。但是，如果你想让那个公司继续在它自己的管理下运作，现在是谁在掌权呢？三到五年后谁来管理它？
要充分考虑宏观环境问题。世界上发生的哪些事情会影响一个公司成功发展？这里说的是社会趋势，监管趋势，法律趋势。
• 提示：尽职调查不能图快、需要全面尤其要关注战略与运作领域。
（7） 整合工作可以按部就班
并购过程是异常复杂的。通常CEO们太忙于“救火行为”而不能保证下一步计划或必须做的工作被恰当地完成。
因此建议各个公司：将复杂的收购过程分解成明确的、可控的和**的步骤在战术层面上也应该采用同样的策略。应伴随公司生命线建立里程碑，利用收购记分卡来监控公司是否进步。
同时还必须有财务数字的支持。
• 提示：整合速度必须快，整合的深度根据收购的模式决定。
（8）目标公司的**可以评估出来
企业的价值可以评估，有多种评估方法，但企业的**不可能评估出来。企业的**不是企业的投资总额，在确定企业**时拿投资额作为依据，是一个常识性错误。企业的**也不是企业的净资产，收购国有企业时，将帐查清楚后大多数情况是：企业的净资产（除土地外）总是比帐面的少。
没有人能评估企业的**，一个企业的**是企业的赚钱能力。无论评估者是谁，都无法准确地计算出企业的**。
• 提示：只有市场才能决定目标公司的**。
（9）管理团队是可以找来的
很多的公司准备收购时才发现收购人才和管理团队准备不足。临时拼凑的团队不能胜任导致收购失败或整合不成功。
麦肯锡总结指出，成功收购的原则有：坚持具有创新意义的经营战略；如果找不到管理人员就不要进行交易；给高级经理以高额的物质**激励；将现金流量与奖赏挂钩；推动变革的进程；促进所有者、经理和董事会的互动关系；雇佣**的收购中介。
德鲁克曾说：在一年左右的时间之内，兼并方公司必须能够向被兼并方公司提供最高层管理人员。管理是无法“买来”的。原来的“老板”一般不会降格以求，挂冠而去更符合常理。
• 提示：收购方成立收购团队、储备管理人才、并给予整合团队足够的激励。
四、总结
1. 并购重组其实是公司除了商品经营之外的另一种经营发展方式。
2. 判断并购重组是否创造价值一般要从股东的角度出发，短期是看资本市场的反应，长期要看企业的绩效。同时，也要关心相关利益者的诉求。
3. 并购重组要给公司创造价值，需从经济、战略、财务等多方面入手，要充分发挥并购重组的协同效应，避免协同效应的陷阱。
第二部分 听课反馈
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转自：芸窗e财会
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【卡车之家 原创】美国《财富》**每年发布的世界500强排行榜，是以营业收入数据对全球企业作出排名的榜单。2017年“世界500强”榜单中，汽车制造商和零部件厂商共占据33席（除去大型工程车辆企业），
汽车零部件企业哪家强？除了博世**还有这些名字你一定耳熟能详
文：懂车帝原创 李德喆[懂车帝原创 行业]9月18日，由《我国汽车报》主办，罗兰贝格协办的2019汽车零部件“双百强”企业发布会在江苏南京举行。在两份榜单中，博世、**、电装位列2019全球汽车零部件
行业现状（Reference：产业运行 | 2021年汽车工业经济运行情况）中汽协预测：2022年我国汽车销量达到2700万辆，新能源销量超过550万辆（Reference：乘用车市场信息联席会）以乘
全球十大汽车零部件供应商，核心技术都被他们垄断，自主遗憾缺席
提到电影，我们会想到张艺谋、冯小刚，而很少会想到幕后的制作人；提起流行乐，我们会想到周杰伦、萧敬腾，而很少会想到背后的作词人。台前台后，一幕之别，知名度往往相差甚远。车界又何尝不是如此，知名车企我们都
来源：环球时报 【环球时报记者 倪浩 陶震 环球时报驻德国特约记者 青木】经过3年疫情后，全球最具影响力的通信展今年有望再现往日盛况。2月27日至3月2日，由全球移动通信**协会（GSMA）主办的20
近日华为、苹果争相推出手机卫星通信功能，成为一大亮点，不少手机厂商也将目光投到卫星通信。放眼未来，手机直连卫星的卫星通信服务将是大势所趋，也是6G时代的重要标志。华为以“北斗三号”为依托，率先把“卫星
国内企业在光通信产品的参数测试过程中，通常使用国外的先进测试设备。然而，这些测试仪器之间往往是孤立存在的，需要手动调试仪器并通过旋钮、按钮和人眼观察波形或数据。这不仅*作繁琐易出错，而且测试效率低下。
龙头20cm涨停，7天股价翻倍！一文看懂卫星通信前世今生及产业链
卫星通信概念股华力创通今日再度强势拉升，截至发稿，该股股价20cm涨停，7个交易日累计涨幅近113%，现报23.52元续刷阶段新高，总市值155.9亿元。消息上，有媒体从供应链获悉，Mate 60 P
工信部：目前我国尚不具备实现网络层面的移动通信号码归属地变更的条件
针对网友提出的“电话号码归属地更改”建议，工信部近日给出了官方回复。此前，有网友在人民网留言板向工信部留言称，“现在电话都是实名制，电话号绑定的***及一些主流的软件较多，更换号码后造成一系列问题
